發(fā)布時(shí)間：2011-07-08 10:58:48
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并購仿佛永遠是公司高層的密謀，中層和基層員工無(wú)權過(guò)問(wèn)也不必知悉。處于商業(yè)價(jià)值鏈頂端的老板們一廂情愿地認為，他們在談判時(shí)就為員工考慮了更好的歸宿，更為光明的前途。然而，在并購前后，他們通常不會(huì )從基層得到正確的信息反饋，在公司變化的過(guò)程中員工的真實(shí)想法是什么？真正的需求是什么？
如果管理者將這些重要信息的知情權視為員工的無(wú)理之舉，就讓我們從另一個(gè)角度出發(fā)，將每次并購視為企業(yè)內部一次重大的變革管理，變革管理需要在市場(chǎng)戰略的背后更多關(guān)注對這一系列動(dòng)作進(jìn)行實(shí)施的個(gè)體。
管理者低估了員工的敏銳度，就像秘密永遠成為不了秘密一樣，公司高管不必捂緊自己的嘴巴，無(wú)論是好消息還是壞消息，更多快速、透明、強而有力的全方位溝通，將有助于消滅謠言與恐懼，幫助員工尋找更準確的心理預期，最大限度的維穩人心。
對這一切，人力資源負責人有著(zhù)不可推卸的責任，為自己創(chuàng )造機會(huì )，盡早參與到并購的戰略決策會(huì )議中來(lái)。最大化的信息量采集不僅為HR將面對的大量工作贏(yíng)得了寶貴的時(shí)間，也讓員工找到了一個(gè)了解自己未來(lái)的出口。
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導世通的消失
不管未來(lái)的事業(yè)會(huì )有多么輝煌，至少在員工心中，這是一次失敗的并購。老板的閃電離職、支持部門(mén)員工的裁減、薪水的明升暗降、新公司的前途未卜，一切都不像預期的那樣漂亮。
去年7月，導世通的每位員工都捧著(zhù)厚厚的一疊規章制度資料和一個(gè)粗糙的小禮物回到了座位上，長(cháng)達4個(gè)多月的猜測終于塵埃落定，這家曾經(jīng)做導航系統軟件的北美公司在這一天徹底消失了。新老板是他們還了解不多的加拿大公司手機軟件企業(yè)——英傳信。
結局并不像想象的那樣完美，除了新高管反復強調的規章制度和一些空洞的大話(huà)，讓大家失望的還包括加薪問(wèn)題�？尚Φ氖�，公司總經(jīng)理擺出了一副萬(wàn)象新天的神情宣布“這次加薪非常公平，從經(jīng)理到員工每個(gè)人都會(huì )漲薪500元”。導世通的員工此前待遇頗豐，和普遍猜測的加薪10%相比，這個(gè)宣布讓員工大呼上當，不滿(mǎn)的情緒蔓延在這家剛剛易主的公司中。
加強中國
兩年前從某500強公司跳槽到導世通的夏陽(yáng)（化名）對新工作充滿(mǎn)了期待。新公司是一家標準的北美公司，CEO、CFO和COO3位高管長(cháng)期駐扎在美國和加拿大，而北京是導世通在境外最大的分支機構，公司有近70余人的研發(fā)隊伍和二十幾人組成的支持部門(mén)。
除北京外，導士通的第二大研發(fā)中心位于以色列，在夏陽(yáng)入職時(shí)，公司明確表示由于中國區員工較高的性?xún)r(jià)比，總部決定將繼續增大在北京的投入，擴大研發(fā)隊伍至百余人，并逐步削減以色列的力量。
雖然從人員規模上看，這間公司遠比不上其他規范的500強企業(yè)，但卻對員工有較高的資質(zhì)要求，公司基本由外籍員工和華裔員工擔任中高級管理職位，海歸占到公司人數的一半左右，即便是基層的普通員工也都是曾經(jīng)在如IBM、惠普、甲骨文、諾基亞等級別的企業(yè)工作過(guò)的人才。
對員工的苛刻選擇，公司高管起初有他們自己的考慮。由于在中國剛起步時(shí)，公司規模較小，導世通希望在短時(shí)間內將企業(yè)帶到一個(gè)很高的水準，大量招聘高素質(zhì)人才，可以讓公司在中國少走一些彎路，快速占領(lǐng)市場(chǎng)。然而管理者當時(shí)忽略了這些高薪員工對這種知識密集型企業(yè)將造成很高的成本壓力。讓夏陽(yáng)跳槽的重要原因之一即這里比原公司收入增加了近100%.
不僅人員成本很高，從公司業(yè)務(wù)方面看，做導航軟件的導世通需要從其他公司高價(jià)購買(mǎi)地圖資源，一切的高成本導致了公司的產(chǎn)品失去了價(jià)格優(yōu)勢，所以幾年來(lái)公司的成單量始終沒(méi)有質(zhì)的突破，業(yè)績(jì)也一直讓股東不夠滿(mǎn)意。
即便如此，由于公司多次引入了風(fēng)險投資，導世通在錢(qián)的問(wèn)題上一直表現的闊綽大方。除了各項福利政策，公司的辦公室位于北京的最核心區域，辦公環(huán)境優(yōu)雅，在團隊建設費用上，導世通甚至采取了實(shí)報實(shí)銷(xiāo)的財務(wù)制度，夏陽(yáng)所在部門(mén)因此經(jīng)常性地進(jìn)行聚餐等“免費消費”。
動(dòng)蕩伊始
雖然業(yè)績(jì)不令人滿(mǎn)意，但夏陽(yáng)剛到企業(yè)的時(shí)候，至少各個(gè)部門(mén)都在有條不紊的進(jìn)行著(zhù)新工作，這一切在去年4月突然發(fā)生了改變。一次偶然的機會(huì )，夏陽(yáng)發(fā)現原來(lái)總“飛在天上”的BD部門(mén)的同事在北京辦公室出現的頻率越來(lái)越高，夏陽(yáng)在閑談中和他們核實(shí)才得知，公司對業(yè)務(wù)拓展的工作提出了嚴格的限制。
總部要求BD全面禁止出國出差，減少?lài)鴥瘸霾�，甚至明確限制了他們和客戶(hù)的溝通，不允許繼續與業(yè)務(wù)伙伴進(jìn)行一切吃喝活動(dòng)，最大化的削減花費。夏陽(yáng)的第一反應是風(fēng)投除了問(wèn)題，公司缺錢(qián)了。
由于導世通的工作模式是由以色列方面開(kāi)發(fā)標準化的軟件程序，BD和客戶(hù)溝通后再由中國的研發(fā)部門(mén)根據客戶(hù)具體需求進(jìn)行軟件的精細化開(kāi)發(fā)，BD工作量的減少同時(shí)也就意味著(zhù)研發(fā)的工作逐步趨于停滯狀態(tài)。
研發(fā)抱怨沒(méi)有新工作，BD抱怨公司沒(méi)有新的產(chǎn)品、又不提供與客戶(hù)溝通的相關(guān)費用，無(wú)法開(kāi)發(fā)新客戶(hù)，導世通在業(yè)務(wù)方面開(kāi)始陷入惡性循環(huán)。
夏陽(yáng)所在支持部門(mén)更是如此。很快她自己的工作也被總部方面下達了指令，要求終止與服務(wù)公司的一切合同。和總部方面匯報任何新的動(dòng)向，公司的反應都是“等一等”。一種不安的情緒開(kāi)始在公司內部醞釀。事后夏陽(yáng)才知道，當時(shí)公司禁止一切花費都是在為公司保留更多資金，以便擁有更漂亮的財務(wù)報表。
“公司在內部管理上確實(shí)差強人意，北京辦公室沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的行政人員，是由總經(jīng)理秘書(shū)兼任行政管理工作，但這位畢業(yè)不久的大學(xué)生事實(shí)上對此一無(wú)所知，專(zhuān)業(yè)性就更談不上了�！�
業(yè)務(wù)的停滯，使得公司里出現了近70%無(wú)事可做的員工，由于導士通的考勤制度本來(lái)就很松散，公司員工開(kāi)始默認將上班時(shí)間拖延到上午11點(diǎn)，甚至下午兩點(diǎn)左右。
“辦公室里，大部分人開(kāi)始了上網(wǎng)看電影、打游戲和網(wǎng)上聊天的工作狀態(tài)�！�
雖然大家表面看來(lái)工作輕松，但事實(shí)上，每個(gè)人內心都非常緊張，因為員工都知道，這不是一個(gè)可持續發(fā)展的企業(yè)正確的運作方式。無(wú)所事事期間，公司還閃電般將原本只有4人的BD團隊裁掉了兩人，此次裁員還涉及了兩名研發(fā)人員和一名財務(wù)人員。
人人自危的情緒開(kāi)始擴散。工作午餐時(shí)，大家開(kāi)始進(jìn)行全體性的猜測討論，各種不知真偽的小道消息大肆蔓延。當時(shí)大家公認的消息是，公司正在和SK公司商議收購事宜，員工普遍認為如果談判成功，相比導世通的公司規模、業(yè)務(wù)能力和管理水平，SK將是很好的歸宿，所以更多員工采取了以不變應萬(wàn)變的工作態(tài)度。
群龍無(wú)首
和SK的談判有賴(lài)于導世通的中國區總經(jīng)理樸先生（化名）的積極運作。這位美籍韓國人是導世通CEO的中學(xué)同學(xué)，在組建公司之初就被委派到中國，同時(shí)擔任亞太區的總負責人。由于自己的韓國身份以及曾經(jīng)與SK在業(yè)務(wù)上的廣泛接觸，起初SK被公司鎖定為重要的目標對象。
樸先生家在香港，以往的工作規律都是每個(gè)月里，有兩周在北京辦公室，剩下的時(shí)間往來(lái)于全球各地和香港之間。由于樸先生有著(zhù)較為顯赫的家族背景，公司在北京的寫(xiě)字樓也因此得到了很好的租賃價(jià)格。
在大家茫然無(wú)措的同時(shí)，員工發(fā)現總經(jīng)理來(lái)北京的頻率和滯留時(shí)間開(kāi)始慢慢減少。而且即便來(lái)到辦公室之后也不再召開(kāi)高層會(huì )議，部門(mén)負責人向他詢(xún)問(wèn)任何業(yè)務(wù)方面的問(wèn)題，他都不再進(jìn)行明確的正面答復。由此傳言更加嚴重，紛紛議論樸先生的位置已經(jīng)不穩定，老板尚且如此，下面的人的位置開(kāi)始成為樁樁懸案。
逐漸，大家發(fā)現樸先生開(kāi)始很少回復他們的郵件，直到有一天，原來(lái)向樸先生直接匯報的中層管理者突然收到了一封來(lái)自慕尼黑的郵件。這位常駐慕尼黑的副總在郵件中通知大家，今后將由他來(lái)管理日常工作。
“那時(shí)候我們就感覺(jué)很尷尬，不知道此后是否還需要向樸先生匯報工作，還是向兩個(gè)人都匯報？我們有人還特意問(wèn)過(guò)樸先生，也沒(méi)有得到明確的答復，只是聲稱(chēng)有問(wèn)題還可以向老板詢(xún)問(wèn)�！�
這樣的時(shí)間持續不久，樸先生的合同就到期了。在總經(jīng)理工作的最后一天，他給全體員工發(fā)了一封很長(cháng)的電子郵件，除了感謝多年來(lái)員工對他的支持以外，文中總經(jīng)理用了很長(cháng)的排比句式，“我終于到了和大家說(shuō)再見(jiàn)的時(shí)刻了，這句話(huà)我問(wèn)了自己好多年，在一年前、兩年前，但我為什么沒(méi)有離開(kāi)，為什么還工作到現在？我終于要告別我飛在空中的日子了，終于可以在家里陪伴我不到一歲的女兒了，終于到了尋找下一個(gè)發(fā)展機遇的時(shí)刻了，終于……”。這封英文郵件的文法優(yōu)美，但讀者都能看出樸先生是在失望狀態(tài)寫(xiě)下的，在收到信的那一天辦公室比以往要安靜許多。
“實(shí)際上我們大部分員工都很喜歡樸先生，他長(cháng)得很有風(fēng)度，很聰明，有熱情，也是個(gè)很有想法的人，對待員工態(tài)度非常友善，樸先生對公司的犧牲很大，除了平日高強度的工作，在此次為公司尋找買(mǎi)家的過(guò)程中也發(fā)揮了很大的作用。導世通被收購后，我們在北美的3位高管都很快離開(kāi)了公司，而樸先生成為了這次并購的犧牲品�！�
此后，公司業(yè)務(wù)開(kāi)始由遠在慕尼黑的副總裁接管，而他的主要工作即詢(xún)問(wèn)中國方面的管理層，“正在做什么，打算做什么？”但意外的是，在并購發(fā)生后的一個(gè)月時(shí)間里，公司的中層突然收到了這位未曾謀面的老板發(fā)出的郵件�！懊魈焓俏夜ぷ鞯淖詈笠惶�，請將手中的一些未盡事宜盡快發(fā)我批復�！倍饲耙惶�，夏陽(yáng)還在和他討論工作，顯然這位遠在慕尼黑的副總裁也是在突然的狀態(tài)下收到了解雇通知。
群龍無(wú)首，自己何從？大家再次陷入無(wú)政府的恐慌狀態(tài)。
“我們不看好新公司”
員工的恐慌一直處于持續狀態(tài)，直到并購儀式過(guò)去了一個(gè)月，大家的工作依然沒(méi)有什么實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。高層忙著(zhù)政治斗爭，下面的人無(wú)事可做。
“就在大家猜測會(huì )被SK收購時(shí)，我們收到了公司CEO的一封郵件，說(shuō)公司將被英傳信兼并，很顯然新公司沒(méi)有什么名氣，網(wǎng)上能搜到的資料也不多，且公司只是200人的中小規模。新東家是給手機做軟件的，員工并沒(méi)有感覺(jué)兩家公司存在業(yè)務(wù)上的互補。英傳信總部位于加拿大，他們對中國市場(chǎng)基本一無(wú)所知�！币环N不信任情緒和失望混雜起來(lái)。
7月，新公司一位副總裁級別的負責人到導世通召開(kāi)全體會(huì )議，在會(huì )上，他向員工承諾，并購后，將盡力保證人員的穩定，并會(huì )讓員工在收入上有所增長(cháng)，甚至擁有股權。同時(shí)他還表示由于英傳信對中國市場(chǎng)不夠了解，公司將依賴(lài)原導世通的專(zhuān)業(yè)人士，如果員工可以工作到本年底，公司還將承諾給予一定比例的穩定獎金，“當時(shí)他用1萬(wàn)元做了舉例，穩定獎金將為6300元左右�！�
在必須接受的現實(shí)面前，研發(fā)部門(mén)有員工提問(wèn)：“今后的工作重心是否會(huì )有調整？”，回答者強調不僅現有業(yè)務(wù)不會(huì )變化，今后還將考慮增加新公司的研發(fā)業(yè)務(wù)，這對研發(fā)人員來(lái)說(shuō)是一個(gè)挑戰。同時(shí)北京辦公室的總經(jīng)理人選也確定為原來(lái)導世通北京研發(fā)部的總負責人。
新公司擁有完善的規章管理制度，相比導世通管理的混亂，大家普遍認為一切看起來(lái)并不算太壞。不久后，這位負責人和新公司的人力資源總監再次來(lái)到了北京，對導世通履行了正式的并購簽約儀式。但卻出現了文章開(kāi)頭的一幕。對于加薪希望的落空，員工普遍覺(jué)得，新公司并沒(méi)有雄厚的經(jīng)濟實(shí)力。
茶水間的變化
會(huì )上HRD給大全體員工下發(fā)了規章制度和勞動(dòng)合同，并要求在3天之內簽署完畢。所有員工都在考慮穩定的問(wèn)題，便在厚厚的英文文本中尋找合同簽約時(shí)間。有趣的是，下發(fā)的合同屬于無(wú)固定期限勞動(dòng)合同，對聘用的具體日期并沒(méi)有進(jìn)行標注。而隨著(zhù)合同下發(fā)的規章制度比起導世通要嚴格很多，對于出差等費用都進(jìn)行了嚴格甚至苛刻的控制。夏陽(yáng)回憶，“當時(shí)感覺(jué)滿(mǎn)眼看到的都是限制，卻沒(méi)有看到保障�！�
員工看到的另外一個(gè)非常明顯的變化是茶水間的“縮水”，以往導世通的茶水間非�！吧莩蕖�，冰箱里總會(huì )存放很多零食和軟飲，但易主后，英傳信很快便縮減了這部分開(kāi)支，同時(shí)縮減的還包括團隊建設費用。
“剛并購的時(shí)候，覺(jué)得加拿大方面一直在質(zhì)疑我們這邊的費用，經(jīng)常會(huì )問(wèn)財務(wù)，飯補500元具體是什么費用？公司財務(wù)部門(mén)開(kāi)始不時(shí)要求大家填寫(xiě)報表，詢(xún)問(wèn)電話(huà)費報銷(xiāo)是如何構成的？所以雖然給我們增加了工資，總體感覺(jué)這些福利都可能會(huì )慢慢縮減，大家隱約感到了新公司的態(tài)度�！�
業(yè)務(wù)方面BD的同事表示，已經(jīng)并購了兩個(gè)月，他們依然沒(méi)有拿到新公司產(chǎn)品的報價(jià)，根本無(wú)法和客戶(hù)溝通新產(chǎn)品的基本狀況。問(wèn)到總部方面，BD員工感覺(jué)對方?jīng)]有接口負責人，每個(gè)人都在對他們踢皮球。
在業(yè)務(wù)、人力資源和財務(wù)還沒(méi)有理順的情況下，員工再次收到了一封令人震驚的郵件，信中表明英傳信的CEO從即日起將不再擔任公司的任何新職務(wù)，由發(fā)送郵件的副總裁來(lái)接手。從言辭的決絕來(lái)看，大家發(fā)現新公司自己也在處于動(dòng)蕩期間。
一切的混亂狀態(tài)讓剛剛改朝換代的導世通員工對新家喪失了信任度。
“新公司內部也在搞政治斗爭，一切都是不穩定因素�！痹诓恍湃蔚耐瑫r(shí)，繼續傳來(lái)小道消息，說(shuō)新公司收購導世通后就后悔了，又恰逢經(jīng)濟危機，公司財務(wù)狀況不好，組織結構調整后，兩個(gè)公司的總人數將控制在250人以?xún)�。裁員繼續在醞釀狀態(tài)中。而的確如猜測所料，在年底發(fā)雙薪之前，公司裁減了許多支持部門(mén)的員工，北京已完全淪為了英傳信的研發(fā)基地。
「案例分析」
1.沒(méi)有透明的消息發(fā)布窗口，流言在公司的廣泛傳播。
2.高管團隊的頻繁離開(kāi)，包括原公司負責人和新公司CEO的不友好離職。
3.不夠隆重的歡迎儀式。
4.缺乏對員工心理預期的了解與管理。
5.休閑區域的費用控制等福利削減降低了員工對新公司的信心。
6.業(yè)務(wù)方面沒(méi)有平穩過(guò)渡，新公司沒(méi)有快速下達進(jìn)一步工作的指令。
�。郯咐�
忘記文化沖突
安達信與普華永道這樁久遠的并購案發(fā)生后的7年時(shí)間里，在員工眼中，“黑西裝”與“白西裝”的下一代是黑白花西裝還是灰西裝？
安達信市場(chǎng)傳訊部門(mén)的陳南燕比公司的其他同事更早一些知道了安然事件的發(fā)生。2001年底，她便開(kāi)始經(jīng)常性地收到北京媒體記者的電話(huà)向她了解中國區的情況�！耙磺卸己芡蝗�，但安達信總部方面一直在持續給我們提供支持，幫助我們了解事件的最新進(jìn)展，所以雖然是個(gè)危機，我心里還算坦然�！�
隨后事件開(kāi)始逐步轉向更惡劣的態(tài)勢發(fā)展，安達信的CEO會(huì )經(jīng)常性地給全體員工發(fā)郵件，表明事態(tài)進(jìn)展，由于信息的相對透明化，此后的5個(gè)月時(shí)間里，安達信雖然和其他將被收購的公司一樣，面臨了動(dòng)蕩期，但公司里并沒(méi)有充斥太多的小道消息和員工的不安情緒。更多的是一種與安達信即將分別的遺憾。當時(shí)網(wǎng)絡(luò )上還流行了一篇熱帖，《活在安達信的日子》，更是將這種不舍的情緒渲染到極致。
在事件后期，管理層也開(kāi)始明確告訴大家，公司將尋求更好的方式，并一定首先考慮到員工的利益。最擔心的還要算安達信的所有支持部門(mén)，一旦與新公司合并，兩個(gè)公司應該只需要一套后臺團隊，他們自己的未來(lái)會(huì )在哪里？在前途未卜的茫然期，2002年3月，安達信與普華永道正式簽署了諒解備忘錄，陳南燕開(kāi)始著(zhù)手準備7月1日將舉行的安達信加入普華永道的正式合并儀式。
快速忘記文化的兩極
雖然在外人看來(lái)，安達信的出路還不壞，但安達信內部的員工卻充滿(mǎn)了失落。原五大事務(wù)所中，安達信規模不屬于最大的一家，卻一直以激進(jìn)的企業(yè)文化著(zhù)稱(chēng)。業(yè)界普遍認可的比喻是“安達信的人是銀行家，黑西裝、黑領(lǐng)帶、黑皮包�！倍杖A永道被比喻為紳士�！鞍咨鞣籽b的紳士們如果看到電梯里面有些擁擠，他們一定會(huì )等待下一部電梯�！�
酷酷的感覺(jué)體現在安達信公司文化的方方面面，安達信更喜歡直接、快速的溝通交流方式，每天風(fēng)風(fēng)火火，語(yǔ)速很快，反應激烈，大家忙到晝夜不分，加班費永遠大于工資收入。就在合并的一年多以前，安達信剛剛重新更換了企業(yè)標識，將原來(lái)的門(mén)形LOGO換作為一個(gè)橘紅色的球，很顯然，安達信認為，激情富于創(chuàng )新的特質(zhì)已經(jīng)可以提煉為公司的文化基因。
安達信當時(shí)北京的辦公地點(diǎn)位于國貿中心，而普華永道位于嘉里中心，合并后，公司并沒(méi)有迅速將辦公地點(diǎn)調在一起，而是依據部門(mén)對辦公地點(diǎn)進(jìn)行了重新分配，咨詢(xún)部門(mén)和部分審計同事集中在國貿，稅務(wù)和另外一些審計團隊集中在嘉里中心。陳南燕表示，“最初的時(shí)候，我們安達信的人可以一眼看出哪位來(lái)自安達信，哪位來(lái)自普華永道。普華永道的人比較沉穩，外表看起來(lái)慢條斯理的，那些來(lái)自嘉里中心送文件的秘書(shū)，看起來(lái)更平和，兩個(gè)公司的氣場(chǎng)是完全不同的�！�
實(shí)際上，陳南燕本人和安達信的業(yè)務(wù)部門(mén)相比也算是個(gè)非常平和的人，當時(shí)安達信的市場(chǎng)推廣傳訊部門(mén)只有一位同事在北京接洽，需要與那些火爆脾氣的業(yè)務(wù)負責人打好交道，這個(gè)北京的同事一定要有更多的寬容心。
然而雖然性格不會(huì )有過(guò)大的沖突，但在合并之初，陳南燕也有些擔心自己的位置，普華永道當時(shí)沒(méi)有類(lèi)似的部門(mén)，更多宣傳推廣工作融合在公司的幾個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)之中，合并后，普華永道的合伙人經(jīng)常會(huì )請陳南燕參與商業(yè)拓展部門(mén)的例會(huì )，讓她更多地了解公司業(yè)務(wù)，并且逐漸將那些需要與媒體對接的內容轉給了陳南燕。在工作中，陳南燕慢慢了解新的公司文化，逐漸融入到新的組織中來(lái)�！艾F在想想，評價(jià)普華永道的‘慢’我并不認同，在剛剛合并的時(shí)候，普華的所有支持部門(mén)迅速對我們進(jìn)行了必要的培訓，比如IT部門(mén)就多次來(lái)安達信的辦公地，就新的辦公系統對我們進(jìn)行培訓。這種培訓沒(méi)過(guò)多久，大約在合并后的兩個(gè)月左右，我們就收到了普華永道高級合伙人的郵件，強調大家要注意節省辦公開(kāi)支，推動(dòng)業(yè)務(wù)向前發(fā)展�！憋@然，管理團隊已經(jīng)開(kāi)始有意識地讓大家忘記相互之間的沖突，減少互相的對視，而帶領(lǐng)大家共同向前看。
溝通造就優(yōu)勢互補
如今每到4月，普華永道都會(huì )舉行盛大的年會(huì )，所有員工一律盛裝出席。很多女同事會(huì )花費整整一個(gè)下午的時(shí)間，請造型師做頭發(fā)、化妝，準備晚禮服，大家都要將自己最好的姿態(tài)展示出來(lái)，然而這一切的改變都源自安達信。
以往安達信的年會(huì )一直采取這種很宏大的模式，當合并剛剛發(fā)生的時(shí)候，安達信聽(tīng)說(shuō)普華永道的年會(huì )上員工穿著(zhù)隨意，便感覺(jué)很失望。而普華永道看到安達信年會(huì )的熱鬧場(chǎng)面也開(kāi)始意識到這種更盛大的年會(huì )完全可以借鑒過(guò)來(lái)，六七年下來(lái)，從安達信“學(xué)來(lái)”的年會(huì )已經(jīng)成為了普華永道員工的美談。
這樣的融合來(lái)自更多的溝通而非敵視。在公司合并后，原普華永道香港主席兼首席合伙人楊紹信被委任為合并后公司的主席兼首席合伙人，原安達信中國主管合伙人吳港平及普華永道中國主席兼首席執行官孫小山，共同出任公司內地業(yè)務(wù)的聯(lián)席主管合伙人。高層之間的互信和攜手加快了員工的文化融合。
更值得慶幸的是，安達信的重要客戶(hù)一個(gè)也沒(méi)有在這次合并中丟失，如今中國聯(lián)通等公司已經(jīng)從安達信的客戶(hù)變成了普華永道的忠實(shí)客戶(hù)。隨后的幾年時(shí)間里，普華永道的業(yè)務(wù)迅速發(fā)展，員工也由起初的幾百人，發(fā)展到了2000余人，北京公司也在2005年搬到財富中心，新人的加入和辦公地點(diǎn)的融合從某種意義上說(shuō)也沖淡了文化差異，加速了向新文化的邁進(jìn)。
「案例分析」
1.信息的高度透明，減少了恐慌和流言。
2.新公司適當接納安達信的公司文化。
3.快速的培訓支持。
4.減少大家對差異的關(guān)注，而引導他們關(guān)注新的工作。
5.客戶(hù)的穩定過(guò)渡，業(yè)務(wù)方面的可持續發(fā)展。
6.新人的大量涌入淡化血統論。
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執行——員工融合的關(guān)鍵
在并購過(guò)程中，太多的時(shí)間被花費在使人更愉快上，而事實(shí)上只需盡快找到一條實(shí)干的路并開(kāi)始行動(dòng)，這一論調已經(jīng)被一大批經(jīng)典的案例所證明。
文/Christopher Cornell 翻譯/高靜
史蒂夫。沃爾是美國費城Right管理咨詢(xún)公司的并購實(shí)踐負責人和一本關(guān)于為什么企業(yè)并購失敗的書(shū)《The Morning After》的作者。沃爾認為，“只要你選擇一條路并解釋好理由，人們會(huì )逐漸適應這個(gè)決定�！�
建立合并小組
發(fā)生在8年前的惠普與康柏的合并就很好地體現了這一點(diǎn)。像很多案例一樣，惠普和康柏有著(zhù)非常不同的運營(yíng)模式，康柏用的是以地域為分割的分化管理的模式�！氨举|(zhì)上看，康柏是由上千不同的團隊構成的，沒(méi)有人知道其他人在做什么”，惠普已經(jīng)退休的人力資源和勞動(dòng)力發(fā)展副總裁蘇珊。博威克說(shuō)。
HR部門(mén)很早就介入了企業(yè)并購變革的討論�；萜盏孽U維克。比甘在并購最終細節還正在協(xié)商的時(shí)候就會(huì )見(jiàn)了她的康柏同行�！拔覀冎贫司唧w的議程來(lái)召開(kāi)工作會(huì )議，目標是讓兩個(gè)團隊結合在一起，每方都給出有關(guān)并購的一個(gè)總體的觀(guān)點(diǎn)，然后我們按照職能分開(kāi)，如福利、薪酬，我們盤(pán)點(diǎn)每個(gè)企業(yè)正在做些什么，最后會(huì )在每個(gè)職能領(lǐng)域列出一個(gè)計劃——該如何組織這場(chǎng)變革�！彼麄儼训谝淮我�(jiàn)面的時(shí)間定在2001年的9月11日。
“兩個(gè)團隊在休斯頓的康柏總部見(jiàn)面，剛剛進(jìn)入實(shí)質(zhì)交流的時(shí)候，恐怖事件的新聞就到來(lái)了。當然，我們被更壞的消息持續打斷”，鮑維克回憶，“最后，兩個(gè)團隊去了康柏的自助餐廳，和其他人一樣加入了關(guān)注新聞的行列。那天我們感到一切都是有保障的，我們剛剛和康柏人見(jiàn)面，他們就給我們提供了所有的個(gè)人支持�！边@種保障在合并過(guò)程中被證明有著(zhù)非常重要的價(jià)值。
最終，兩個(gè)團隊在一起工作了，他們商定每周三一起商議事件，做出決策，歸納工作重點(diǎn)。鮑維克建立起被稱(chēng)作“清理室”的機構，從她的HR團隊中選擇成員從常規的職責中脫離出來(lái)而全職為合并服務(wù)。
鮑維克和她的團隊評估每一個(gè)部門(mén)和部門(mén)中的每一個(gè)崗位，這個(gè)過(guò)程花了5個(gè)月的時(shí)間，“從總裁卡莉。菲奧莉娜開(kāi)始，在我們和部門(mén)直線(xiàn)經(jīng)理商議過(guò)每位員工的長(cháng)處和技能之后，決定員工的選擇和離開(kāi)。這個(gè)過(guò)程中有很多冗余的事，也有很多非常艱難的選擇�！�
“誠然，過(guò)程中不是沒(méi)有問(wèn)題，我們有時(shí)會(huì )面對很多的阻力”，鮑維克說(shuō)，“一些經(jīng)理想要保存住他們的員工，保持整個(gè)團隊的完整性，對于康柏的直線(xiàn)經(jīng)理來(lái)說(shuō)尤其如此，HP已經(jīng)習慣的虛擬團隊，但在康柏，人們認為，如果你為我工作，你就得和我在同一個(gè)工作場(chǎng)所�！�
鮑維克補充到，“最終，兩個(gè)公司的員工都接受了虛擬團隊的理念，他們開(kāi)始明白這將是一個(gè)更大的公司，將覆蓋全球的更多的地方，這是一個(gè)技術(shù)公司，考慮到交通限制和成本節約，每個(gè)人都最終選擇運用技術(shù)戰勝地理場(chǎng)所的局限�！�
發(fā)揮HR的平衡能力
對于中型企業(yè)也是如此，他們正在以增長(cháng)的頻率合并，這些企業(yè)的HR總監已經(jīng)對國際融合非常熟悉。當位于喬治亞州的軟件解決方案供應商MAPICS收購軟件生產(chǎn)市場(chǎng)上的另一個(gè)主角，位于總部設在俄亥俄州哥倫布的Frontstep公司的時(shí)候，MAPICS的HR部門(mén)就開(kāi)始工作了，為合并后的企業(yè)勾畫(huà)“政策、實(shí)踐和計劃”，包括休假政策，遣散措施，員工發(fā)展計劃，401（k） 計劃，福利計劃以及更多。
“我們比較兩方每一個(gè)領(lǐng)域的相似和不同，來(lái)決定最好的實(shí)踐”，MAPICS的首席人才官桑德拉�；舴蚵f(shuō)，“這些實(shí)踐將變成新公司的政策、實(shí)踐和計劃，只要變革需要，我們就決策�！盡APICS的HR總監凱思。塞爾斯說(shuō)：“Frontstep的遣散費相對較少，而MAPICS的遣散費是非常豐厚的，兩方?jīng)Q定保持各自的遣散費直到財政年度年底，然后在兩個(gè)公司原來(lái)的遣散費水平中選取一個(gè)中點(diǎn)作為新的遣散政策�！�
位于加利福尼亞州歐文的業(yè)務(wù)管理方案提供商Best軟件公司，已經(jīng)并購了15家公司，最近的一家是位于比弗頓的軟件供給商Timberline.“HR職能的平衡非常重要，Best的人力資源副總裁尼古拉。蒂德韋爾說(shuō)，”如果一個(gè)在被收購企業(yè)執行的程序，能在收購企業(yè)執行的更好，那就保持它�！盎仡檶imberline的收購過(guò)程，”比如“，她說(shuō)，”Best決定保持Timberline的領(lǐng)導力發(fā)展計劃，這是非常有效的計劃，能將領(lǐng)導力發(fā)展與公司策略結合起來(lái)�！�
與員工公開(kāi)討論
公開(kāi)的溝通對于位于舊金山的Recruitsoft非常關(guān)鍵，“在收購White Amber的時(shí)候，Recruitsoft的全球HR總監巴巴克。蒂納德說(shuō)，”最大的挑戰是像員工期望的那樣，與他們持續溝通�！�
蒂納德說(shuō)，“為了確保這些，我們提供了一個(gè)開(kāi)放的論壇會(huì )議，讓Recruitsoft和White Amber的經(jīng)理人們回答員工的問(wèn)題，從他們的位置上解釋并購對公司意味著(zhù)什么�！碧岬綔贤�，蒂納德補充到，“在并購過(guò)程中，企業(yè)常常忽略的是對兩方企業(yè)服務(wù)和產(chǎn)品的相關(guān)知識的培訓介紹，在我的經(jīng)驗里，即時(shí)介紹這些知識對于雇員每天的工作貢獻和整體溝通滿(mǎn)意度非常重要�！�
“企業(yè)并購的經(jīng)歷就像移走花園里的石塊，這期間你可能會(huì )發(fā)現你不希望看到隱藏的事情�！盡APICS的霍夫曼說(shuō)，“在并購Frontstep時(shí)，一些對員工的雇傭協(xié)議和管理協(xié)定并沒(méi)有通過(guò)HR部門(mén)，很多程序都被忽略或者是忽視了，比如薪酬管理，員工發(fā)展，績(jì)效計劃和評估。 MAPICS的HR團隊很需要與對方的經(jīng)理人們建立信任，并且快速形成一套流程。因此MAPICS組織了大量的員工與經(jīng)理的圓桌會(huì )議來(lái)提供一個(gè)公開(kāi)的討論論壇�！�
“高級經(jīng)理層允許HR介入這些討論，并且對提出的問(wèn)題進(jìn)行直接的回應。當裁員的決策被制定出來(lái)，我們首先和經(jīng)理們制定裁員的時(shí)間表，這是一個(gè)很難的開(kāi)始，但是經(jīng)理們保持了很高的專(zhuān)業(yè)水平，把個(gè)人的感情放在一邊，來(lái)幫助兩個(gè)企業(yè)盡可能快的融合�！比麪査拐f(shuō)。
“最大的挑戰還是裁員”，霍夫曼承認，“帶著(zhù)尊重和體諒來(lái)做這件事是應該的，但盡管如此，還是有一些做得很好的人要離開(kāi)，因為我們要達到公司的財務(wù)目標�！�
MAPICS和Spherion簽訂協(xié)議來(lái)提供對所有離職人員的幫助，霍夫曼說(shuō)他們選擇 Spherion是因為我們需要一個(gè)能夠在全世界范圍內提供服務(wù)的伙伴�！胺⻊�(wù)需要基于網(wǎng)絡(luò )提供，這樣我們的員工就可以通過(guò)他們在家辦公進(jìn)入系統，我們也需要一個(gè)能夠理解怎樣去幫助因為分離而產(chǎn)生情緒影響的員工的伙伴，員工被裁掉是因為財務(wù)和業(yè)務(wù)因素，而不是績(jì)效�！�
“當Ameritrade與Datek的合并被公布了之后，我們立即召開(kāi)了一個(gè)電話(huà)會(huì )議，所有的員工都被看做是一個(gè)整體，每一個(gè)辦公室都允許被參觀(guān)。最關(guān)鍵的是，”隆巴多說(shuō)，“制造一種信任和許諾的感覺(jué)，我們給員工機會(huì )來(lái)問(wèn)許多問(wèn)題，這也要求我們用大量的時(shí)間來(lái)回答這些問(wèn)題�！�
“Datek的員工被告知在A(yíng)meritrade有大量的機會(huì )，但幾乎要求他們在巴爾的摩或奧馬哈辦公”，哈沃森說(shuō)，“我們很明確地告訴他們，我們想和他們以伙伴關(guān)系合作，這樣就能盡可能長(cháng)時(shí)間的在一起。在私人會(huì )議上，每一位員工都知道他們的前途，對每個(gè)部門(mén)，首先我們會(huì )和經(jīng)理溝通，然后讓經(jīng)理和員工坐在一起，現場(chǎng)我們會(huì )安排一個(gè)HR.” 哈沃森補充到，“這變得很公正，我們解釋這些決斷的政策，給他們30天或更長(cháng)的時(shí)間準備，很多公司都沒(méi)有這樣做，他們認為這樣風(fēng)險太大了，而我們認為最糟的就是，盡快把你的員工趕出房間�！�
“MAPIC開(kāi)展的線(xiàn)上調查顯示，員工對公司的滿(mǎn)意度水平達到了85%，這是一個(gè)顯著(zhù)的成效”，霍夫曼說(shuō)�；萜盏孽U維克有著(zhù)相同的體驗，“并購11個(gè)月后，我們做了員工調查，超過(guò)一半的人認為公司的生產(chǎn)效率有所提高，工作滿(mǎn)意度很顯著(zhù)，他們說(shuō)他們明白自己在公司中的角色，我非常欣喜的聽(tīng)到他們這樣告訴我�！�
「案例分析」
1.合并的過(guò)程中盡早定義人力資源角色。
2.在盡職調查中將重點(diǎn)放在人力資源的差距上。
3.高管對全球化的管理有所準備。
4.更多溝通，什么時(shí)候說(shuō)和如何說(shuō)，與說(shuō)話(huà)的內容同樣重要。
�。蹖�(shí)踐］
樹(shù)立HR在并購中的地位
并購過(guò)程中的弱勢地位使得人力資源管理者無(wú)暇了解并購始末，這無(wú)疑成為后期工作的雷區，想成為幫助員工順利渡過(guò)動(dòng)蕩時(shí)期的諾亞方舟，就要讓公司提早認識到HR的價(jià)值。
在所有產(chǎn)經(jīng)新聞中，沒(méi)有比并購更惹人眼球的了。騰中重工收購悍馬的唱衰、唱多論調還未平息，6月8日又爆出中國平安將收購深發(fā)展的重頭大戲。這樣激烈的動(dòng)作，在今年6月已經(jīng)發(fā)生了3次。
很多經(jīng)濟學(xué)家認為，低迷期間多并購，我們卻發(fā)現，雖然大家都在覬覦并購的時(shí)機，但自蕭條以來(lái)，并購發(fā)生的數字并不樂(lè )觀(guān)，受到諸多因素的制約，從2008年至記者發(fā)稿之日，以交易日期計算，中國共發(fā)生了582起并購，粗略計算這一數字相比2007年下降了近40%.但鮮有人否認，從長(cháng)遠來(lái)看，中國企業(yè)的并購風(fēng)云將愈演愈烈。
無(wú)論是大魚(yú)吃小魚(yú)還是蛇吞象，揮斥方遒間并購大戲頻繁上演，這一切總讓我們贊嘆企業(yè)家的虎膽龍威。而保證并購的成功能否依賴(lài)老板的一己之力？
對于并購成敗有不同的調查數字，但更形象的比喻是，并購的失敗率遠高于好萊塢離婚率。
達成并購的預期到底有多難？并購后的業(yè)績(jì)如何？企業(yè)是否有可持續發(fā)展的能力？是否因為并購實(shí)現了市場(chǎng)規模的擴大或者產(chǎn)品線(xiàn)的豐滿(mǎn)？并購中的員工能否能夠快速適應新的企業(yè)文化？是否能將員工的離職率和滿(mǎn)意度控制在一定水平？所有這一切構成了衡量企業(yè)并購成功與否的一系列考量因素。
2006年9月，僅僅在收購公布后一年，臺灣明基對西門(mén)子的移動(dòng)電話(huà)業(yè)務(wù)的收購就以失敗告終。此次收購失敗的原因不一而足。但據明基公司的人員透露，其中重要的一點(diǎn)是，他們很難管理西門(mén)子的德國工程師。
不僅文化難以相容，甚至一些公司在人數上也出現了問(wèn)題，明基集團董事長(cháng)李耀在接受媒體采訪(fǎng)時(shí)說(shuō)，“為了這次收購，我之前專(zhuān)門(mén)儲備了在全球市場(chǎng)方面擁有豐富實(shí)踐經(jīng)驗的8～9位人員來(lái)?yè)尾①徍蟮墓芾砉ぷ�，但是后�?lái)發(fā)現，我至少需要30位這樣的人才�！�
TCL宣布收購湯姆遜RCA TV在業(yè)界轟動(dòng)一時(shí)，之后TCL就開(kāi)始進(jìn)行全球招聘，但是李東生在2008年的一次媒體采訪(fǎng)中強調，“直到3年后我還沒(méi)有物色到當我助理的合適人選”。
思科全球副總裁、思科中國副董事長(cháng)兼總裁林正剛也曾表示，“并購其實(shí)不是并購它的產(chǎn)業(yè)而是并購它的人才。有一個(gè)衡量并購是否成功的方法就是看并購進(jìn)來(lái)的公司有多少高管、人才留下來(lái)。目前，思科70%并購來(lái)的公司的高管今天還在這里工作。我認為能達成這一成績(jì)，很重要的一點(diǎn)就是企業(yè)文化，我們選擇一個(gè)公司不光看技術(shù)，如果文化差異很大，我們是不會(huì )去并購的�！�
表面看來(lái)，老板似乎都開(kāi)始認識到并購中人才和企業(yè)文化的作用，但這像是“事后諸葛亮”。更多的狀況是，一旦老板瞄準目標，并購交易就幾成定局。接下來(lái)的盡職調查不過(guò)是核查一下對方的財務(wù)報表。即使發(fā)現了紕漏，公司管理者也很少會(huì )砍掉交易。至于并購前對于文化、價(jià)值觀(guān)和人力資源等方面“軟性”調查，更是少有撼動(dòng)企業(yè)并購決策的案例。
企業(yè)并購的最佳實(shí)踐
1.就并購的全方位問(wèn)題和員工深度溝通。員工通常需要反復幾次甚至要用不同的方式才能真正聽(tīng)進(jìn)去你傳達的信息。在溝通中發(fā)揮你的創(chuàng )造力：召開(kāi)團隊會(huì )議，利用公司的內聯(lián)網(wǎng)，在公司簡(jiǎn)報上發(fā)布，如果可以，把一些信息送到員工家里。
2.建立由合并雙方關(guān)鍵人物組成的融合團隊。對于并購的管理者來(lái)說(shuō)這是最明智的選擇，有助于并購雙方高層做出最佳決策，還可以把積極的準確信息傳遞回各自的工作團隊。
3.評估后選擇新崗位最合適的候選人。合適的候選人可不一定來(lái)自收購方或是更大的企業(yè)，花時(shí)間決定誰(shuí)是最適合新企業(yè)文化和目標的人。
4.盡早開(kāi)始融合行動(dòng)。等到并購被確定時(shí)就太晚了，當你確定的一個(gè)并購目標，就要開(kāi)始考慮你想要多大程度的融合。
5.沒(méi)有并購會(huì )是完美的。阻礙是不可避免的，關(guān)注于結果，當錯誤發(fā)生的時(shí)候（事實(shí)上一定會(huì )發(fā)生），對員工誠實(shí)承認它，然后改正。
6.把并購當成員工的家庭問(wèn)題。不要忽視家庭成員對員工態(tài)度的影響。確保配偶和其他重要的人知道相關(guān)信息。
高管如何在并購過(guò)程中幫助員工
文/丹-斯科迪爾
不管是行業(yè)巨頭還是小公司，企業(yè)并購時(shí)刻都在發(fā)生。在并購中，管理團隊更傾向于思考一些大問(wèn)題，例如談判中會(huì )發(fā)生什么，財務(wù)上有哪些問(wèn)題，存在哪些法律上的障礙？卻很少有人把目光停留在保證企業(yè)良性運轉的個(gè)體員工身上。盡管HR部門(mén)也會(huì )參與到并購進(jìn)程中，他們通常也很少從員工個(gè)體的角度想問(wèn)題，而是更關(guān)注他們被給予的編制任務(wù)并且把員工當做安置中的一個(gè)數字因素——“我們將在市場(chǎng)部門(mén)安排15人，在財務(wù)部門(mén)安排50人，誰(shuí)將留下來(lái)呢？”
如果你的企業(yè)正在并購過(guò)程中，盡管事情也許比你考慮的要順利一些，比如談判進(jìn)行的比較順暢，事情正在向你想象的方向發(fā)展，但這時(shí)，如果你沒(méi)有注意或預期到，或者是忽略了員工層面，潛在的危險還是會(huì )發(fā)生。
通常情況下，當經(jīng)理人們認為并購進(jìn)行的非常順利時(shí)，員工的反應可能會(huì )截然相反。當員工意識到并購事件將要發(fā)生，他們自然的反應是問(wèn)問(wèn)并購中自己的位置和自己的未來(lái)：“我會(huì )有工作嗎，我的工資是多少，我將有什么福利？”
不管是收購方還是被收購方，企業(yè)對待員工的態(tài)度將在生產(chǎn)率，員工士氣，客戶(hù)關(guān)系和企業(yè)最終的盈虧上產(chǎn)生毀滅性的消極影響或全局性的積極意義，想要確保企業(yè)并購過(guò)程對員工來(lái)說(shuō)是順暢的，需要考慮以下幾點(diǎn)。
1.選擇合適的并購領(lǐng)導團隊。并購領(lǐng)導團隊需要由一群具有適合掌控整個(gè)企業(yè)并購過(guò)程的脾氣和性格的人組成，他們需要有杰出的人際技能和手段來(lái)在任何情況下保證公司的利益。確保這個(gè)領(lǐng)導團隊是適合他們所負責的地區和部門(mén)的，這樣他們能比較容易地交流合作。工作中，從被領(lǐng)導的員工團隊里選一個(gè)可信的員工作輔助領(lǐng)導，更可能看到好的交流成果。
2.持續的，誠實(shí)的交流。所有的雇員都想從管理層得到準確無(wú)誤的信息，不管是什么樣的新聞，你的雇員都想聽(tīng)到真相。所以，對要發(fā)生的事情保持全部的公開(kāi)和誠實(shí)，如果員工被蒙在谷里，他們會(huì )做最壞的假設，這將產(chǎn)生消極的影響。
比如，在近期的一次并購中，收購方企業(yè)在并購完成兩個(gè)月前會(huì )見(jiàn)了被收購方的所有雇員，這些雇員有著(zhù)非常優(yōu)厚的薪酬和高水平的福利，總裁聲明合并后企業(yè)不能再提供相同水平的福利了，但他告訴雇員，在工資中會(huì )有補償。而事實(shí)上，最終員工獲得的是比以前更低的福利以及和以前一樣的工資，現在這位總裁和他們的管理團隊已經(jīng)因為信任危機被迫離開(kāi)。
為了確保效果，需要有規律的安排員工見(jiàn)面會(huì )或者發(fā)放更新的郵件或周報。記住，從最開(kāi)始就需要對任何事情保持坦率，這樣員工才不會(huì )對你失去信任。企業(yè)的顧客們也一樣，他們始終與一線(xiàn)雇員有最密切的接觸，如果你在并購的過(guò)程中沒(méi)有很好地對待雇員，6～12個(gè)月后，你會(huì )發(fā)現你的客戶(hù)基礎會(huì )受到嚴重的影響，丟掉一個(gè)聯(lián)系著(zhù)大量顧客的關(guān)鍵雇員對企業(yè)帶來(lái)的收益損失是巨大的，對于一個(gè)中型企業(yè)來(lái)說(shuō)，這種損失一年達到100萬(wàn)美元很常見(jiàn)。
3.為那些即將離開(kāi)的人提供資源支持。讓那些不能夠留下來(lái)的人平和地離開(kāi)，提供職業(yè)咨詢(xún)、簡(jiǎn)歷服務(wù)和職業(yè)介紹公司聯(lián)系，以及其他任何你能夠提供的滿(mǎn)足個(gè)體需求的支持。
當然，你能提供的最重要的資源是不同種類(lèi)的遣散費，對于基層的員工，兩到四周的工資應該是夠用了，對于中級和高級雇員，6～12個(gè)月的工資補償可能比較合適幫助他們完成工作轉變。遣散費應該輻射企業(yè)預測的員工找到新職位的大體時(shí)間，很多時(shí)候，管理者都錯誤地預計了這段過(guò)渡時(shí)間，因而很少企業(yè)能提供出恰當的遣散費。
通過(guò)這些額外支持，離開(kāi)的員工將更少可能消極的評論企業(yè)，留下的員工也能感覺(jué)到公司真的關(guān)心員工，甚至是那些將要離開(kāi)的人。
4.為“變革”擔保。并購事件結束后，留下的員工們還是會(huì )經(jīng)歷一些心理震蕩，士氣和生產(chǎn)率可能要經(jīng)歷幾個(gè)月甚至是幾年才能回到原先的水平，特別是如果并購沒(méi)有被很好地控制而存留下了剩余的不信任。如果是這樣，管理層需要特別注意在很長(cháng)一段時(shí)間內保證“說(shuō)話(huà)算話(huà)”。
即使并購過(guò)渡的很順利，你仍然要特別關(guān)注員工的反應，因為變革總會(huì )引起憂(yōu)慮。幫助留下來(lái)的員工很好地處理變革，盡管這些變革在你看起來(lái)不那么重要，或者并不是由你發(fā)起的。但是，員工害怕變革，經(jīng)理人需要盡量減少人們因為變革而自然而然產(chǎn)生的憂(yōu)慮。
幫助你的員工喜歡上并購后新的企業(yè)，當你遵守了這4點(diǎn)，給你的企業(yè)和員工帶來(lái)的收益是巨大的，并購的過(guò)程會(huì )更加平順，從雇員的角度來(lái)看，你將有更高的生產(chǎn)率，員工士氣、更好的員工和客戶(hù)關(guān)系，以及增長(cháng)的企業(yè)利潤。
企業(yè)并購的最佳實(shí)踐
7.加快速度。爭取盡快的度過(guò)并購事件，太多的時(shí)間會(huì )導致更多不確定的事情發(fā)生，提高決策的速度，甚至可以犧牲一些準確性。
8.讓HR參與整個(gè)的過(guò)程。如果HR加入的太晚，他們就只能扮演追趕和糾正問(wèn)題的角色。這樣不如在戰略開(kāi)始的時(shí)候就讓HR加入，這能避免一些錯誤的發(fā)生，HR的加入對于并購全程來(lái)說(shuō)都是必要的。
9.保留一個(gè)在并購領(lǐng)域建立良好聲譽(yù)的咨詢(xún)公司為你服務(wù)。在并購的進(jìn)程中，顧問(wèn)會(huì )提供有價(jià)值的幫助和客觀(guān)的觀(guān)點(diǎn)。
10.不要對說(shuō)“不”猶豫不決。不要忘了企業(yè)文化上的配比性，即使是最大的努力也不一定能使兩個(gè)獨立的公司融合起來(lái)，不是所有潛在的并購者都需要并購，了解你將并購的企業(yè)會(huì )增加并購成功的幾率。
11.立即回答關(guān)于“我”的問(wèn)題。一旦員工知道了他們的工作、工資、福利和工作環(huán)境將可能受到怎樣的影響，他們將能夠專(zhuān)注于配合企業(yè)并購的工作。
12.在轉變過(guò)程中不要犧牲核心業(yè)務(wù)和關(guān)鍵的客戶(hù)服務(wù)。并購過(guò)程是對時(shí)間和能量的消耗，請珍視自己企業(yè)的積累。
�。壅搲�
HR要盡早進(jìn)入并購團隊
只有更早的參與到并購決策中，才能發(fā)揮人力資源的最大價(jià)值。
林杰文：大家都參與過(guò)企業(yè)的并購，或者有些人甲方、乙方都做過(guò)，HR只有了解了公司的戰略目的，才能在整合中發(fā)揮最大的價(jià)值。請問(wèn)在并購期間大家都起到了怎樣的作用？
邢少?lài)焊鶕业慕?jīng)驗，如果要組成一個(gè)并購小組，HR必須是其中一個(gè)重要的組成部分。在以往的并購中，通常工作量最大的是公司的財務(wù)人員，但并購最終的過(guò)程是把企業(yè)的組織結構進(jìn)行重組。組織結構通常會(huì )發(fā)生3種狀況：1.兩個(gè)企業(yè)的組織結構像兩個(gè)圓一樣沒(méi)有交集；2.兩個(gè)企業(yè)兩個(gè)圓有一定的交集，比如說(shuō)他們設一個(gè)共同的HR等等；3.一家企業(yè)完全把另外一家企業(yè)的組織結構打散，拆分到自己的部門(mén)當中。
很多的企業(yè)家在看待這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，往往會(huì )簡(jiǎn)單地從業(yè)務(wù)角度或者財務(wù)角度來(lái)分析，但是新組織結構的效率如何、資源獲取的配合怎樣、流程是什么包括人員的任命，HR可以利用自己的專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗對未來(lái)的企業(yè)組織架構進(jìn)行詳細的設計，為高層提供較好的建議。
鐘秋娟：過(guò)去的幾年，我有很多機會(huì )去接觸合資、并購，甚至賣(mài)出一些業(yè)務(wù)，我很認同你的看法，HR要盡早，甚至在第一天就要介入到并購中。而且我很高興地看到，越來(lái)越多的CEO會(huì )意識到一個(gè)并購的失敗，很重要的原因是人員，他們看到這一點(diǎn)等于為我們HR爭取到了機會(huì )。如果大家已經(jīng)在做一些項目了，老板在并購的第一天沒(méi)有找到我們怎么辦？我的想法是：永遠都不遲。
我曾經(jīng)看過(guò)一份資料，他說(shuō)，并購失敗最重要的3個(gè)原因分別是：?jiǎn)T工對買(mǎi)方的抗拒；領(lǐng)導團隊沒(méi)有盡快完成整合過(guò)渡；文化。我們可以看出，這3點(diǎn)都與人有關(guān)。
我們經(jīng)常強調組織發(fā)展的概念，所以HR應該全方位地去考慮問(wèn)題。否則并購就會(huì )變成省多少錢(qián)、減少多少員工的問(wèn)題。如果我們只是盯著(zhù)這些問(wèn)題，而不是幫助老板多方位考慮。當我們發(fā)覺(jué)成本降低的同時(shí)很可能組織不在具備持續發(fā)展的力量。
林杰文：鐘總能否給我們描述一下文化融合的挑戰，你們是怎么克服這個(gè)障礙的？
鐘秋娟：美鋁是一個(gè)美國公司，中國國內的金屬鋁企業(yè)大多數為國企或者私企。這些企業(yè)歷史比較久，甚至一個(gè)家庭中的幾代員工都在里面工作，我們曾經(jīng)接觸過(guò)一家五六千人的企業(yè)，其中有近1000名員工為夫妻或者有比較近的親戚關(guān)系。這樣的員工有習慣了深厚的國企文化，通常對收購會(huì )產(chǎn)生強烈的抗拒心理。他們會(huì )認為，自己原來(lái)的企業(yè)也挺賺錢(qián)的，你們?yōu)槭裁匆獊?lái)分享我們的成果？所以在并購中，不同層面人員的理解是不一樣的，我們要去克服這一點(diǎn)。
我的原則是，首先我會(huì )認為雙方是平等的。美鋁在做并購的時(shí)候，我一定會(huì )對對方說(shuō)，美鋁有新公司的管理權，但不代表我們就是老板或更優(yōu)越。HR要幫助公司營(yíng)造在一種平等的氛圍，讓對方感覺(jué)我們將來(lái)是一家人。
其次，我們要承認就算是國企或者私企，他們依然有很好的東西值得學(xué)習，所以不要總想把對方的文化100%的改變掉。任何企業(yè)的文化都是可取和不可取之處。所以我們的做法是在完全交接之前，就要告訴被并購方，我們的文化是什么，我們的到來(lái)會(huì )給他們帶來(lái)什么。而不是認為，新公司早晚是我們的，以后再慢慢培訓教育，到時(shí)候就會(huì )發(fā)現太遲了。
另外，當我們開(kāi)始接觸他們的時(shí)候，要讓管理層意識到文化問(wèn)題。管理層包括外籍和本地的管理者。我們會(huì )花費好幾天時(shí)間來(lái)談文化，新公司的文化是什么？美鋁的文化是什么？我們的遠景是什么？希望大家將來(lái)做事方式是怎樣的？讓高管自己也意識到，一些不好的文化或做事方式是可以改掉的。這個(gè)過(guò)程本身就是一個(gè)雙方認同的過(guò)程，這一點(diǎn)我認為很重要。
舉個(gè)例子，美鋁屬于制造型企業(yè)，我們始終很重視員工安全，一家被我們收購的企業(yè)認為我們過(guò)于謹慎，領(lǐng)導人開(kāi)玩笑說(shuō)公司過(guò)去20年都沒(méi)死過(guò)人，怎么會(huì )有安全問(wèn)題？為了改變員工和高管對安全意識的淡漠，在合并后的全員大會(huì )上，美鋁所有的管理層每個(gè)人都穿上了有反光條的工作服、帶上了安全帽，全副武裝地站在主席臺上，旁邊還配有標語(yǔ)，“從被動(dòng)的安全變成主動(dòng)要安全”。這種文化我們在合并之初就發(fā)布了清晰的信息，現在兩三年過(guò)去了，我們再去那個(gè)工廠(chǎng)，發(fā)現安全意識已經(jīng)深入人心。
文化的改變可以一點(diǎn)一滴去滲透，但是一定要從上到下，然后有一個(gè)系統的計劃去推動(dòng)。另外還要認識到，文化的改變是一個(gè)持續的過(guò)程，甚至是一個(gè)漫長(cháng)的旅程。
林杰文：文化是比較軟的這些東西，在你做項目時(shí)，會(huì )用什么樣的方法或者工具，幫助我們更準確地衡量不同公司的文化。
周淑媛：GE在全球做過(guò)很多并購，但他們每次一定要做文化的診斷。通常在做盡職調查的時(shí)候，你能夠接觸到的人員數量不夠多，通常是一些高級主管。這個(gè)時(shí)候可以通過(guò)簡(jiǎn)單的問(wèn)卷進(jìn)行文化調查。且如果買(mǎi)方做5份調查，賣(mài)方也要在同等級別選擇5位進(jìn)行調查。
并購開(kāi)始后，文化的調查就要做的更加普遍了，問(wèn)卷也應設計得更詳細，同時(shí)我們會(huì )要求雙方討論，大家共同期待的文化是什么。我們以前做個(gè)一個(gè)并購的案子，這家企業(yè)的總經(jīng)理總是說(shuō)我們過(guò)去怎么樣，我很快阻止了他，我們認為不能在員工面前繼續活在過(guò)去的文化里，作為公司的最高領(lǐng)導人，他要注重去強調新文化是什么。
其實(shí)文化的沖突通常是這樣產(chǎn)生的：雙方到一起會(huì )先觀(guān)察對方的差異，而后夸大這樣的差異，而后形成刻板印象，當開(kāi)始工作相互影響的時(shí)候，就產(chǎn)生了沖突。
我們也會(huì )把雙方拉出去開(kāi)一個(gè)會(huì )，買(mǎi)方、賣(mài)方的人會(huì )在紙條上寫(xiě)下，自己認為自己的文化是什么？認為對方像什么？差異是什么？接著(zhù)我們就會(huì )分組讓他們討論，探討通過(guò)什么方式可以縮小文化上的差距。最后我們會(huì )讓大家走出去，搞個(gè)篝火，讓大家把寫(xiě)下的紙條全部丟到篝火中，這個(gè)儀式可以幫助大家拋棄過(guò)去，迎接未來(lái)。這是先解凍，再推動(dòng)而后結凍的過(guò)程。
邢少?lài)何覀儾①彽钠髽I(yè)大多為歐美企業(yè)，文化差異不大。但我以前在做咨詢(xún)的時(shí)候在并購之前，一定要做文化的差異性評估。我曾接觸過(guò)一家意大利的水泥企業(yè)，他們并購了寧夏的一個(gè)民營(yíng)水泥企業(yè)，總共的交易金額才2000萬(wàn)美元，但交易完成后，他們要花200萬(wàn)美元請我們來(lái)做人力資源管理的咨詢(xún)和實(shí)施。為什么？
原來(lái)在并購之前，意大利企業(yè)看到被收購對象的業(yè)務(wù)狀況非常好，但收購后發(fā)現當地根深蒂固的文化讓他們連盈利都開(kāi)始變得困難。到后來(lái)，意大利企業(yè)甚至都開(kāi)始想繼續賣(mài)掉企業(yè)，認為整合起來(lái)難度太大了。實(shí)際上，他們就是忽略了之前的文化差異性評估和潛在風(fēng)險評估，這是企業(yè)融合的基礎和保障。
林杰文：除了大量溝通，在并購過(guò)程中還有什么樣的“硬”方法可以留住關(guān)鍵人才？
吳 曼：很多種方法都是并用的，從人力資源的角度出發(fā)，對于不同的人要采用不同的方法�？梢詫⑺麄兎诸�(lèi)，在愿意合并和不愿意合并中間更多的是一些從眾的人群，這三類(lèi)人我們要用不同的方法進(jìn)行引導。另外核心人員希望自己是獨一無(wú)二的，所以我們應該厚待他們，這就需要HR將心比心，在簽訂合同的時(shí)候，對關(guān)鍵崗位還可以采取崗位留用補貼，或者為他們量身定制一些內容。
林杰文：那么一個(gè)成功的整合最應該注意的是哪些問(wèn)題？
吳 曼：成功整合有賴(lài)于溝通，我一直是在說(shuō)，HR在公司內部更多的像是個(gè)市場(chǎng)部門(mén)，要創(chuàng )造出來(lái)很多宣傳方法，慢慢讓內部的員工了解、認同公司戰略，員工才知道自己的崗位跟公司戰略有什么樣的關(guān)系，在并購當中尤其如此。
鐘秋娟：我認同溝通，但是我要加一點(diǎn)就是速度，并購以后大家就會(huì )有一種期待的感覺(jué)，員工會(huì )看公司采取什么措施？要把我們領(lǐng)到哪個(gè)方向去？我應該做什么？公司對我的期望是什么？在充分做好準備的情況下，要盡快將這些內容落實(shí)下來(lái)。
邢少?lài)何野褱贤ǘx成3個(gè)緯度：1.要及時(shí)地溝通；2.要溝通正確的信息；3.要敢溝通。當企業(yè)出現一些流言的時(shí)候，HR不能袖手旁觀(guān)，要敢于站出來(lái)向員工澄清一些信息。
企業(yè)并購的最佳實(shí)踐
13.在頭腦中勾畫(huà)參與并購企業(yè)的文化特征。在所有的溝通中考慮文化因素，文化影響著(zhù)人們溝通信息的方式和他們如何適應突然的和計劃內的變革。
14.確定每一個(gè)企業(yè)的最佳實(shí)踐。確定對方企業(yè)中哪些是可以轉移的，不要自動(dòng)的選擇收購方的、更大的和更盈利的公司的做法。
15.確保溝通對促進(jìn)雙方文化的融合有幫助。錯誤的消息，甚至是錯誤的人傳遞的正確的消息，都會(huì )阻礙融合過(guò)程。
16.在并購行為中加入對高層的培訓。培訓會(huì )有利于高層間的融合，培訓的內容包括行政程序和信息技術(shù)，職業(yè)發(fā)展，公司遠景，產(chǎn)品和服務(wù)，客戶(hù)構成和溝通技巧，雙方的福利和退休政策。
17.關(guān)注新的職業(yè)機會(huì )。大多數時(shí)候，并購對職業(yè)的消極影響掩蓋了這個(gè)過(guò)程中存在的巨大的機會(huì )，幫助員工在并購中尋找更多職業(yè)發(fā)展。
18.愿意傾聽(tīng)員工的心聲。員工在并購過(guò)程中產(chǎn)生焦慮是很正常的甚至是能提高生產(chǎn)率的，面對它，討論它，誠實(shí)地提出你的建議。為了消除恐懼盡量像往常一樣保持業(yè)務(wù)。