發(fā)布時(shí)間：2011-08-26 15:46:17
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蘋(píng)果公司曾聘用百事可樂(lè )總裁任CEO,通用電器選拔“土生土長(cháng)”的杰克·韋爾奇，這兩位都為所在公司做出卓越的貢獻。而面對高層人事問(wèn)題，是“輸血”還是“造血”，這個(gè)問(wèn)題一直未有定論..
隨著(zhù)涉足領(lǐng)域的拓寬和企業(yè)規模的不斷擴大，A集團公司的業(yè)務(wù)蒸蒸日上，但是最近老總卻陷入煩惱中。公司準備投資一項新的業(yè)務(wù)，已經(jīng)通過(guò)論證準備上馬了，但是幾位高層在事業(yè)部總經(jīng)理的人選上產(chǎn)生了很大的分歧。一派認為應該選擇公司內部的得力干將小王，而另一派主張選用從外部招聘的熟悉該業(yè)務(wù)的小李，大家各執己見(jiàn)，誰(shuí)也不能說(shuō)服對方，最后還是需要老總來(lái)拍板。那么，究竟哪一種選擇更好呢？
內部選拔的利弊分析
內部選拔的優(yōu)勢體現在以下方面：
1、招聘成本和效率。從內部培養和選拔人才，直接成本比較低，效率也相對較高，但企業(yè)內部要有一套系統的人員培養和選拔體系。
2、選拔的效度與信度。企業(yè)和員工之間的信息是對稱(chēng)的，用人風(fēng)險比較小，成功率較高。企業(yè)對于內部員工工作態(tài)度、素質(zhì)能力以及發(fā)展潛能等方面有比較準確的認識和把握。
3、員工激勵。內部選拔能夠給員工提供更多的成長(cháng)空間，使員工的成長(cháng)與組織的成長(cháng)同步，容易激勵和鼓舞員工士氣，形成積極進(jìn)取、追求成功的氛圍，達成美好的遠景。
4、價(jià)值觀(guān)念。長(cháng)期的磨合，員工與企業(yè)在同一個(gè)目標基礎上形成趨同的價(jià)值觀(guān)，相互比較信任，員工已融入到企業(yè)文化之中，認同組織的價(jià)值觀(guān)念和行為規范，對組織的忠誠度較高。
5、學(xué)習成本。內部員工對企業(yè)的現有人員、業(yè)務(wù)模式和管理方式非常熟悉，易于溝通和協(xié)調，因而可以更快地進(jìn)入角色，學(xué)習成本更低，有利于發(fā)揮組織效能。
內部選拔也存在一些明顯的弊端：
由于新的崗位總是有限的，內部員工競爭的結果必然是有人歡喜有人憂(yōu)，有可能影響到員工之間的關(guān)系，甚至導致人才的流失，這是企業(yè)很不愿意看到的；企業(yè)內部長(cháng)期的“近親繁殖”“團體思維”“長(cháng)官意志”等現象，不利于個(gè)體創(chuàng )新和企業(yè)的成長(cháng)，尤其是中小型企業(yè)。
外部招聘的利弊分析
外部招聘的優(yōu)勢體現在以下方面：
1、外部交流。外部招聘是一種有效的與外部信息交流的方式，企業(yè)同時(shí)可借機樹(shù)立良好的外部形象。新員工能夠帶給企業(yè)不同的經(jīng)驗、理念、方法以及新的資源，使得企業(yè)在管理和技術(shù)方面都能夠得到完善和改進(jìn)，避免了近親繁殖帶來(lái)的弊端。
2、鯰魚(yú)效應。外聘人才可以在無(wú)形當中給組織原有員工施加壓力，形成危機意識，激發(fā)斗志和潛能。壓力帶來(lái)的動(dòng)力可以使員工通過(guò)標桿學(xué)習而共同取得提高。
3、選擇范圍。外部人才挑選的余地要比企業(yè)內部大得多，能招聘到更多優(yōu)秀人才，包括特殊領(lǐng)域的專(zhuān)才和稀缺的復合型人才，可以為企業(yè)節省大量?jì)炔颗囵B和培訓的費用。
外部招聘存在的問(wèn)題：
由于信息不對稱(chēng)，往往造成篩選難度大，成本高，甚至出現“逆向選擇”；外聘員工需要花費較長(cháng)時(shí)間來(lái)進(jìn)行磨合和定位，學(xué)習成本高；外聘人員可能由于本身的稀缺性導致較高的待遇要求，打亂企業(yè)的薪酬激勵體系；外聘可能挫傷有上進(jìn)心、有事業(yè)心的內部員工的積極性和自信心，或者引發(fā)內外部人才之間的沖突；“外部人員”有可能出現“水土不服”的現象，無(wú)法融入企業(yè)文化氛圍之中。
企業(yè)在選擇招聘方式時(shí)應遵循的幾個(gè)原則
1、高級管理人才選拔應遵循內部?jì)?yōu)先原則在人力資本成為企業(yè)核心競爭力重要組成部分的今天，高級管理人才對于任何企業(yè)的發(fā)展都是不可或缺的。企業(yè)在高級管理人才的選拔過(guò)程中應當遵循內部?jì)?yōu)先的原則高級管理人才能夠很好地為企業(yè)服務(wù)，一方面是依靠自身的專(zhuān)業(yè)技能、素質(zhì)和經(jīng)驗，能夠為企業(yè)服務(wù)；另一方面更重要的是對企業(yè)文化和價(jià)值觀(guān)念的認同，愿意為企業(yè)貢獻自己全部的能力和知識，而后者是無(wú)法在短期內完成和實(shí)現的。
企業(yè)內部培養造就的人才，更能深刻理解和領(lǐng)會(huì )企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)，由于長(cháng)期受企業(yè)文化的熏陶，已經(jīng)認同并成為企業(yè)文化的信徒，所以也更能堅持企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)不變，而核心價(jià)值觀(guān)的延續性對企業(yè)是至關(guān)重要的。
同時(shí)企業(yè)的高層管理團隊和技術(shù)骨干，都是以團隊的方式進(jìn)行工作，分工協(xié)作，密切配合，而核心價(jià)值理念相同的人一同工作更容易達成目標，如果觀(guān)念存在較大差異，將直接影響到合力的發(fā)揮。
2、外部環(huán)境劇烈變化時(shí)，企業(yè)必須采取內外結合的人才選拔方式當外部環(huán)境發(fā)生劇烈變化時(shí)，行業(yè)的經(jīng)濟技術(shù)基礎、競爭態(tài)勢和整體游戲規則發(fā)生根本性的變化，知識老化周期縮短，原有的特長(cháng)、經(jīng)驗成為學(xué)習新事物新知識的一種包袱，企業(yè)受到直接的影響。這種情況下，從企業(yè)外部、行業(yè)外部吸納人才和尋求新的資源，成為企業(yè)生存的必要條件之一。
不僅因為企業(yè)內部缺乏所缺的專(zhuān)業(yè)人才，同時(shí)時(shí)間也不允許坐等企業(yè)內部人才的培養成熟，因此必須采取內部選拔與外部招聘相結合、內部培養與外部專(zhuān)業(yè)服務(wù)相結合的措施。
3、快速成長(cháng)期的企業(yè)，應當廣開(kāi)外部渠道對于處于成長(cháng)期的企業(yè)，由于發(fā)展速度較快，僅僅依靠?jì)炔窟x拔與培養無(wú)法跟上企業(yè)的發(fā)展。同時(shí)企業(yè)人員規模的限制，選擇余地相對較小，無(wú)法得到最佳的人選。這種情況下，企業(yè)應當采取更為靈活的措施，廣開(kāi)渠道，吸引和接納需要的各類(lèi)人才。
4、企業(yè)文化類(lèi)型的變化決定了選拔方式如果組織要維持現有的強勢企業(yè)文化，不妨可以從內部選拔，因為內部的員工在思想、核心價(jià)值觀(guān)念、行為方式等方面對于企業(yè)有更多的認同，而外部的人員要接受這些需要較長(cháng)的時(shí)間，而且可能存在風(fēng)險；如果企業(yè)想改善或重塑現有的企業(yè)文化，可以嘗試從外部招聘，新的人員帶來(lái)的新思想、新觀(guān)念可以對企業(yè)原有的東西造成沖擊，促進(jìn)企業(yè)文化的變化和改進(jìn)完善。
內部選拔優(yōu)先還是外部招聘優(yōu)先，對于不同層次的人才、不同環(huán)境和階段的企業(yè)應采取不同的選擇，必須視企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)定。這就需要企業(yè)在既定的戰略規劃的前提下，在對企業(yè)現有的人力資源狀況分析和未來(lái)情況預測的基礎上制定詳細的人力資源規劃，明確企業(yè)的用人策略，建立內部的培養和選拔體系，同時(shí)有目的、有計劃、分步驟地展開(kāi)招聘選拔工作，給予企業(yè)內外部人才公平合理的競爭機會(huì )，以形成合理的人才梯隊，保證企業(yè)未來(lái)的發(fā)展。
案例分析與點(diǎn)評
1、通用電氣 從內部產(chǎn)生CEO《從優(yōu)秀到卓越》一書(shū)在總結了從優(yōu)秀到卓越的公司的經(jīng)驗之后得出結論：“從公司之外請來(lái)被奉若神明的名人做領(lǐng)導，往往對公司從優(yōu)秀到卓越的跨越過(guò)程起消極作用。在11 家實(shí)現跨越的公司中，有10 家的首席執行官是從公司內部選拔的�！�
西方有些著(zhù)名企業(yè)很早就形成了內部選拔、培養與任用的用人策略與機制。例如，通用電氣、摩托羅拉、寶潔公司、福特汽車(chē)公司、波音公司、3M公司等著(zhù)名公司，在他們合計高達1700 年的歲月中，只有4個(gè)CEO 是外聘的，而且只在兩家公司中出現過(guò)。
美國通用電氣公司的領(lǐng)導人選拔過(guò)程于19 世紀早期形成，選拔繼任者成為通用領(lǐng)導者的一種習慣與責任。杰克·韋爾奇提前9年開(kāi)始選擇接班人，他的前任瓊斯就提前7 年（自1974年始）開(kāi)始選拔候選人。瓊斯和他的高層人力資源小組密切配合，花了兩年時(shí)間把96個(gè)可能人選減少到6人，其中包括韋爾奇。為了測驗這6 個(gè)人的能力，瓊斯任命每個(gè)人都擔任“部門(mén)經(jīng)理”，直接接受CEO 辦公室的領(lǐng)導。隨后的三年里讓每個(gè)候選人經(jīng)歷各種嚴格的挑戰，韋爾奇最終贏(yíng)得了這場(chǎng)嚴酷的耐力競賽。這種嚴格的、馬拉松式的領(lǐng)導人選拔制度是保證通用電氣常用不衰的重要法寶，也是任何外部選拔機制不可比擬的美國的西屋電氣公司，70年代是與GE公司處在同一水平上的競爭對手。但由于接連選錯了5 個(gè)CEO，這個(gè)曾經(jīng)是美國家喻戶(hù)曉的公司現在已風(fēng)光不再。
解析：企業(yè)在選擇高層管理人員時(shí)，應將更多的目光投向企業(yè)內部。如果需要從外部進(jìn)行選擇，則需要從技能、素質(zhì)、管理理念和價(jià)值觀(guān)念多方面仔細考察，盡量減少可能由此帶來(lái)的風(fēng)險。
2、菲利浦高層變革 上世紀90 年代初，在飛利浦公司處于危難之際走馬上任的迪默，盡管他本人是通過(guò)內部晉升走上CEO 位置的，但為了改變當時(shí)的組織文化，形成創(chuàng )新、參與的組織氣氛，他對高級管理層進(jìn)行了大幅的人事改革，直接從企業(yè)外部進(jìn)行招聘。到1994年中期，原來(lái)的高層管理者只留下4 名，而且14 名高層管理者只有5 名是荷蘭人。到1993 年底，飛利浦公司的財務(wù)狀況就得到了根本性好轉。
解析：在管理者的選拔過(guò)程中必須有目的地考慮文化的因素，無(wú)論是文化的吻合還是差異。內部選拔可以承載和傳遞強勢的企業(yè)文化，外部招聘的新鮮血液可以給企業(yè)文化中帶來(lái)新的元素，促進(jìn)企業(yè)文化的完善和提升，使得企業(yè)能夠更好地適應環(huán)境，健康發(fā)展。