發(fā)布時(shí)間：2011-10-28 16:55:41
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一、 績(jì)效管理的實(shí)質(zhì)
績(jì)效管理是戰略管理的一個(gè)非常重要的有機組成部分，企業(yè)戰略是關(guān)于如何完成公司或業(yè)務(wù)單位的使命和目標的一系列決策和行動(dòng)計劃。戰略管理即是對戰略的形成與實(shí)施過(guò)程的管理，包括四個(gè)組成部分（或步驟）：1．企業(yè)內外部環(huán)境分析；2．戰略的制定；3．戰略的實(shí)施；4．測評與監控�？�(jì)效管理即是戰略管理第四個(gè)部分測評與監控的最重要的構成要素，是具有戰略性高度的管理制度體系。
二、績(jì)效管理的主要理論方法與實(shí)踐
目前世界范圍內被廣泛談?wù)摵蛻玫目?jì)效管理的理論方法體系主要有兩個(gè)，一是發(fā)展較早的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標法（Key Performance Indicator, KPI）和90年代初產(chǎn)生并被廣泛應用的平衡計分法（Balance Scorecard, BSC）。
KPI的精髓，或者說(shuō)是對績(jì)效管理的最大貢獻，是指出企業(yè)業(yè)績(jì)指標的設置必須與企業(yè)的戰略?huà)煦^，其“關(guān)鍵”兩字的含義即是指在某一階段一個(gè)企業(yè)戰略上要解決的最主要的問(wèn)題。例如處于超常增長(cháng)狀態(tài)的企業(yè)，業(yè)務(wù)迅速增長(cháng)帶來(lái)企業(yè)的組織結構迅速膨脹、員工隊伍極力擴充、管理及技能短缺，流程及規范不健全成為制約企業(yè)有效應對高增長(cháng)的主要問(wèn)題。解決這些問(wèn)題便成為該階段對企業(yè)具有戰略意義的關(guān)鍵所在，績(jì)效管理體系則相應地必須針對這些問(wèn)題的解決設計管理指標。
KPI的注意力是在績(jì)效指標與企業(yè)戰略的掛鉤上，其弱點(diǎn)主要是：其一，雖然它正確地強調了戰略的成功實(shí)施必須有一套與戰略實(shí)施緊密相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標來(lái)保證，但卻沒(méi)有能進(jìn)一步將績(jì)效目標分解到企業(yè)的基層管理及操作人員。其二，KPI沒(méi)能提供一套完整的對操作具有具體指導意義的指標框架體系。
第二個(gè)理論方法體系是由哈佛大學(xué)商學(xué)院著(zhù)名的教授羅勃特·卡普蘭創(chuàng )立的平衡記分法。平衡記分法的優(yōu)點(diǎn)是它即強調了績(jì)效管理與企業(yè)戰略之間的緊密關(guān)系，又提出了一套具體的指標框架體系。BSC的框架體系包括四部分（或稱(chēng)為四個(gè)指標類(lèi)別）：1．學(xué)習與成長(cháng)性的，2．內部管理性的，3．客戶(hù)價(jià)值的，4．財務(wù)的。這些不但具有很強的操作指導意義，同時(shí)又通過(guò)對這四個(gè)方面深層的內在關(guān)系（即學(xué)習與成長(cháng)解決企業(yè)長(cháng)期生命力的問(wèn)題，是提高企業(yè)內部戰略管理的素質(zhì)與能力的基礎；企業(yè)通過(guò)管理能力的提高為客戶(hù)提供更大的價(jià)值；客戶(hù)的滿(mǎn)意導致企業(yè)良好的財務(wù)效益）的表述闡明了該體系的深層哲學(xué)含意。BSC說(shuō)明了兩個(gè)重要問(wèn)題，一是它強調指標的確定必須包含財務(wù)性和非財務(wù)性的（因此有“平衡計分”之說(shuō)）；其二是強調了對非財務(wù)性指標的管理，其深層原因是財務(wù)性指標是結果性指標（Result indicator），而那些非財務(wù)性指標是決定結果性指標的驅動(dòng)指標（Driver indicator）。
三、中國企業(yè)與績(jì)效管理
迄今為止，國有企業(yè)仍是以重組和改制為工作重點(diǎn)。這是中國國企在改革進(jìn)程中必須經(jīng)歷的發(fā)展階段。但是，無(wú)論是政府或是這些企業(yè)的領(lǐng)導人都不應認為經(jīng)過(guò)重組和改制，實(shí)施比較合理的公司治理結構后，企業(yè)的績(jì)效就會(huì )自然而然的提高。許多例子說(shuō)明國有企業(yè)完成了重組、改制，甚至上了市，但效益仍然出不來(lái)。其重要原因之一就是這些企業(yè)在管理上并沒(méi)有大的改善。因此基于戰略的績(jì)效管理應該說(shuō)是調整后的國有企業(yè)工作的重點(diǎn)。 再看民營(yíng)企業(yè)。經(jīng)歷了80年代，特別是90年代的迅速發(fā)展，成功的民營(yíng)企業(yè)在市場(chǎng)空白和機會(huì )充斥的時(shí)期，以營(yíng)銷(xiāo)為企業(yè)發(fā)展的主要驅動(dòng)杠桿，在幾年或十幾年的時(shí)間里，完成了企業(yè)從0到80%的發(fā)展。隨著(zhù)市場(chǎng)的成熟和競爭的加劇，企業(yè)為了更好地生存，必須從80%做到90%或更高。因此企業(yè)在綜合管理能力或戰略管理（前已述及，戰略管理中一個(gè)最重要的環(huán)節是績(jì)效管理）能力上，必須有實(shí)質(zhì)性的提高。我們認為能否成功實(shí)施基于戰略的績(jì)效管理，在今后的十年里將是優(yōu)秀與平庸企業(yè)的分水嶺。從另一個(gè)角度看，隨著(zhù)成功民營(yíng)企業(yè)的規模擴張，企業(yè)家很難再依靠個(gè)人的“威力”，耳提面命地管理，而必須越來(lái)越多地依靠一套科學(xué)的、追求實(shí)效的管理體系來(lái)支持企業(yè)的運轉，而基于戰略的績(jì)效管理體系，無(wú)疑是一個(gè)最佳選擇。
來(lái)源：中國創(chuàng )業(yè)家