發(fā)布時(shí)間：2011-03-11 16:02:35
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項目概況：
北京F公司于2002年在原國有企業(yè)基礎上經(jīng)股份制改造成立。公司主營(yíng)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)和土地
一級開(kāi)發(fā)，以房地產(chǎn)為龍頭，以住宅高科技和環(huán)保產(chǎn)業(yè)、物業(yè)管理、實(shí)業(yè)投資為輔、多業(yè)并舉的
格局和資產(chǎn)運營(yíng)與資產(chǎn)運作的運營(yíng)模式。為配合FT進(jìn)行人才隊伍優(yōu)化工作，正略鈞策公司于2006
年進(jìn)行了公司中高層管理者素質(zhì)測評項目。
客戶(hù)關(guān)鍵問(wèn)題：
經(jīng)過(guò)股份制改造后四年的發(fā)展，F公司基本完成了“三年三步走”的戰略目標。在新一屆董事
會(huì )的領(lǐng)導下，制訂了新的五年戰略發(fā)展方向： 加大品牌培育力度，使“××”迅速成為北京地
方性普通住宅開(kāi)發(fā)商品牌；積極引進(jìn)和培養高附加值管理人才和專(zhuān)業(yè)人才，完善內部經(jīng)營(yíng)模式與
管理機制。
然而，作為從一個(gè)中等規模國企成長(cháng)起來(lái)的股份公司，人才競爭力是制約戰略實(shí)施的關(guān)鍵短板。
因此，集團決定對集團內部中高層管理人才進(jìn)行測評，找到人才培養的方向，并實(shí)施人才優(yōu)化措
施，建立一支支持戰略的優(yōu)秀人才隊伍。
正略鈞策解決方案：
在該人才測評咨詢(xún)項目中，正略鈞策分四個(gè)階段九個(gè)步驟為F公司提供了人才測評管理咨詢(xún)。
第一階段－能力能力需求分析與工具構建
步驟一：結合公司戰略及相關(guān)文件分析，對高層和部分中層代表進(jìn)行訪(fǎng)談，結合正略鈞策在素質(zhì)
模型領(lǐng)域的經(jīng)驗建立具有F公司個(gè)性化的中層管理者素質(zhì)模型。
步驟二：針對素質(zhì)模型中所涉及的素質(zhì)選擇或編制有效的測評工具。
第二階段－筆試測驗
步驟三：個(gè)性測驗
方法：通過(guò)經(jīng)典的MBTI量表，測查被測判斷、計劃、理性度、內外向等方面個(gè)性特征。
步驟四：動(dòng)力測驗
方法：通過(guò)經(jīng)典的社會(huì )期望測驗量表，測查被測在成就、權力、親和、風(fēng)險承受、社會(huì )贊許等方
面的動(dòng)力特點(diǎn)。
步驟五：情景判斷測驗
方法：采用正略鈞策具有特色的測評工具測評被測管理理念與技能。
第三階段－情景模擬測驗
步驟六：公文筐測驗
方法：通過(guò)公文筐測驗測評被測者管理理念與技能。
步驟七：無(wú)領(lǐng)導小組討論
方法：采用無(wú)領(lǐng)導小組討論的方式對被測者的人際互動(dòng)、團隊協(xié)作等素質(zhì)進(jìn)行測評。
步驟八：結構化面試
方法：采用焦點(diǎn)化的行為面試技術(shù)，對被測者的素質(zhì)進(jìn)行全方位的測評。
第四階段－測評報告撰寫(xiě)
步驟九：測評結果分析
方法：首先進(jìn)行分測驗的分析，然后合成各個(gè)分測驗的分數，得到每個(gè)被測者在各個(gè)能力上的最
后得分。
步驟十：報告撰寫(xiě)
方法：對個(gè)人的綜合印象、個(gè)性特征、管理能力長(cháng)短板、個(gè)人發(fā)展建議、使用建議等方面進(jìn)行論
述，同時(shí)配以個(gè)人能力雷達圖的說(shuō)明。最后結合被測者的專(zhuān)業(yè)技能水平對其崗位勝任度進(jìn)行評價(jià)
。
項目成果：
1、個(gè)人素質(zhì)評價(jià)報告；
2、經(jīng)理人員總體素質(zhì)評價(jià)；
客戶(hù)評價(jià)：
正略鈞策項目的測評結果出乎我們的意料，入木三分地反映了我們干部的實(shí)際情況。同時(shí)，
對于我們平時(shí)沒(méi)有意識到的特點(diǎn)，特別是個(gè)人缺點(diǎn)提出了針對性的判斷。我們認為這次測評工作
對于我們了解我們人才隊伍的特點(diǎn)起到了很好的指導作用，為我們的管理工作提供了很重要的信
息。
作為本次項目最直接的佐證，FT后期準備在全公司范圍內對全體員工進(jìn)行素質(zhì)測評，為公司2007
年的崗位調整提供決策信息。