發(fā)布時(shí)間：2011-03-16 16:54:00
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一個(gè)員工在部門(mén)業(yè)績(jì)低迷之際要求轉調其他部門(mén)，是否放行？公司內部的人才市場(chǎng)如何有效運作？
2011年1月8日凌晨1點(diǎn)，于浩東的電話(huà)急促地響起，電話(huà)那頭公司總裁辦行政助理Tina簡(jiǎn)短的話(huà)語(yǔ)頃刻驅走了他的濃濃睡意，接公司CEO陶濤通知，所有總監級以上高管馬上到公司召開(kāi)緊急會(huì )議。于是像往常一樣，于浩東利索地穿衣，驅車(chē)，直奔中關(guān)村方向。
自2007年秋天擔任北京高通國際交通信息集團公司分管內部運營(yíng)和人力資源的副總裁以來(lái)，于浩東已經(jīng)習慣了凌晨被緊急請回公司開(kāi)會(huì )。高通國際是國內動(dòng)態(tài)交通信息服務(wù)領(lǐng)域最大的供應商，客戶(hù)涵蓋歐美、日本等國家和地區的主流汽車(chē)制造廠(chǎng)商。
知春路8號高通國際大廈2012會(huì )議室，凌晨1∶30，燈火通明�？偛弥硖泼�、客戶(hù)部總監李浩、豐田專(zhuān)項客戶(hù)經(jīng)理高原、寶馬專(zhuān)項客戶(hù)經(jīng)理曹拓、通用電裝專(zhuān)項客戶(hù)部經(jīng)理馬改等相關(guān)人員全部到齊。
CEO陶濤習慣性地掐滅煙頭，開(kāi)始了他的講話(huà)：“這么晚叫大家來(lái)，主要是兩件事，一個(gè)小時(shí)時(shí)間，然后大家回家休息�！碧諠Τ渑�，沒(méi)有半點(diǎn)剛下飛機的倦意。說(shuō)完，他利索地打開(kāi)視訊系統，將他這一周在豐田、本田和日產(chǎn)總部考察交流的文本以及工作備忘一一說(shuō)明，就車(chē)載終端以及動(dòng)態(tài)導航設計的耦合拓撲架構的商務(wù)談判進(jìn)度以及接下來(lái)一周接待客戶(hù)來(lái)訪(fǎng)的安排做了部署。
25分鐘的商務(wù)差旅總結，與平常一樣順利。言畢，他喝了口Tina貼心準備的Espresso，看了總裁助理唐萌一眼。
唐萌操著(zhù)上�？谝舻钠胀ㄔ�(huà)，挑出了會(huì )議的第二個(gè)主題：“公司2009年11月份重金從競爭對手永嘉科技招聘的大客戶(hù)經(jīng)理陳堅，因不滿(mǎn)所在豐田專(zhuān)項組績(jì)效下滑和收入銳減的境況，堅決要求調配至寶馬專(zhuān)項組，否則將考慮離職。鑒于陳堅本人在過(guò)去一段時(shí)間以來(lái)出色的工作業(yè)績(jì)以及客戶(hù)豐田公司對他服務(wù)的高度認可，加上現在正處于豐田公司客戶(hù)維護的關(guān)鍵關(guān)頭，關(guān)鍵的技術(shù)資訊和項目管理進(jìn)度安排都是由陳堅掌控，公司和陶總本人還是很希望陳堅能夠留下來(lái)繼續為公司效力�，F在就這個(gè)問(wèn)題，大家談?wù)劷鉀Q辦法？”
話(huà)音剛落，高原便訴說(shuō)了自己的想法：“豐田專(zhuān)項雖然近期由于豐田汽車(chē)‘召回門(mén)’事件的影響，在智能交通信號系統方面的投資有所壓縮，但畢竟仍然是公司的第一大客戶(hù)，再加上接下來(lái)的三個(gè)月，豐田公司的技術(shù)專(zhuān)家就要來(lái)公司測試新一代產(chǎn)品，這個(gè)專(zhuān)案是由陳堅在主持跟進(jìn)，如果他離開(kāi)，短期內很難找到合適的人選來(lái)對接，因此，建議公司從長(cháng)遠角度出發(fā)，增加陳堅的薪水至和寶馬持平的水平，以繼續留住陳堅在豐田專(zhuān)案任職�！�
說(shuō)到這，通用電裝專(zhuān)項經(jīng)理馬改也馬上接過(guò)來(lái)：“其實(shí)在我們電裝專(zhuān)項也有這樣的情況，因為金融危機、美國汽車(chē)產(chǎn)業(yè)重組等因素的影響，通用專(zhuān)項的業(yè)務(wù)量也在壓縮，很多項目的驗收推遲，導致項目收益因為非主觀(guān)因素而降低，員工收入也普遍有所減少，員工不滿(mǎn)情緒蔓延，人心思變，很多都在另謀下家，或者考慮找機會(huì )流動(dòng)到影響相對較小的德系專(zhuān)案去，給管理帶來(lái)很大的難度�！�
這不禁讓于浩東想起了一個(gè)人，奔馳專(zhuān)項的王菁。這個(gè)聰明伶俐的小女孩，2008年畢業(yè)后就加入了高通國際，實(shí)習時(shí)由于表現優(yōu)秀，被高原看中并邀請到了豐田專(zhuān)案。前段時(shí)間，由于機構調整和工作需要，再加上她本人善于溝通和富于親和力的特點(diǎn)，人力資源中心本著(zhù)優(yōu)化人力資源配置、合理調配內部人力資源的初衷，安排她到了新成立的奔馳專(zhuān)項綜合管理崗位。雖然獎金有所減少，但是，在當前豐田專(zhuān)項遇到困難和收入減少的時(shí)候，她反而成為了公司內部的談?wù)搶ο�，好多人羨慕她運氣好，換了個(gè)工作壓力小，收入高的崗位�？磥�(lái)，內部流動(dòng)對于組織的積極影響未必如MBA教科書(shū)中的那么單純，于浩東若有所思。
看了看手表，客戶(hù)部總監李浩做了簡(jiǎn)短總結：“目前公司的7個(gè)專(zhuān)項客戶(hù)群中，由于各自面臨的內外部環(huán)境變遷，帶來(lái)一部分員工的收入減少，一部分員工的收入增加，這種增加或者減少可能短期看與員工一段時(shí)間的工作努力程度不是完全匹配的；但是從長(cháng)遠看，只要我們以客戶(hù)為導向，關(guān)注每一個(gè)客戶(hù)的需求，市場(chǎng)效應逐步改善，相信每一個(gè)人都會(huì )受益。我建議，先推遲考慮陳堅?xún)炔苛鲃?dòng)的要求，以避免一個(gè)個(gè)體引發(fā)一種現象的發(fā)生�！�
陶濤一直注意著(zhù)與會(huì )人員的表情與發(fā)言，他注意到了從會(huì )議開(kāi)始，寶馬專(zhuān)案經(jīng)理曹拓坐在角落里，一直沒(méi)有發(fā)言，很多時(shí)候欲言又止；分管人力資源的副總裁于浩東也在認真聽(tīng)，在思考。陶濤摸了摸他夾克里的煙盒，香煙只剩最后一根�！艾F在很累了，不想說(shuō)太多，總的一個(gè)原則，要優(yōu)化公司的人力資源。陳堅們的去留我希望你們在48小時(shí)后，給我一個(gè)明確的意見(jiàn)。于浩東，你牽頭制定一個(gè)基于人性和規則統一的解決系統方案。散會(huì )！”
夜色中，回家的道路一路暢通，于浩東卻陷入沉思當中。
他對這個(gè)問(wèn)題的看法是，陳堅事件反映了公司目前在人力資源的科學(xué)調配和內部流動(dòng)上存在的問(wèn)題。公司的力量主要在于兩個(gè)流動(dòng)，對外是資本的流動(dòng)，即盈利；對內，是人才的流動(dòng)，即活力。人才的內部流動(dòng)是公司激活人才活力，拓寬員工職業(yè)發(fā)展通道的重要方式，應當鼓勵。但是，有一個(gè)前提，就是員工績(jì)效與組織績(jì)效的良性互動(dòng)，組織戰略與個(gè)人發(fā)展的互動(dòng)。公司目前人力資源遇到的問(wèn)題是：部分員工有向薪水和職業(yè)平臺境況稍好的部門(mén)流動(dòng)的傾向，而這些員工大部分是原部門(mén)的業(yè)務(wù)骨干，流動(dòng)后對當前的工作會(huì )造成影響，也給公司管理層帶來(lái)緊張的人際關(guān)系，如果卡住內部流動(dòng)的關(guān)口，又勢必造成員工的辭職。
他明白老板既要穩定又要效率，他該如何來(lái)制定這個(gè)解決方案呢？
人力資源主管永遠得先問(wèn)自己一個(gè)問(wèn)題：讓我公司賺錢(qián)的活動(dòng)，主要是項目型的活動(dòng)，還是流程型的活動(dòng)？企業(yè)的賺錢(qián)活動(dòng)有兩種，一種靠的是嚴謹的流程，另一種靠的是彈性的項目。前者講究的是效率,后者講究的是效果。這兩種活動(dòng)，都可以對公司的財務(wù)做出貢獻，但是兩者背后的人力價(jià)值觀(guān)不同。
本案例中的主角于浩東所服務(wù)的北京高通國際交通信息集團公司，應該是一個(gè)典型的項目型公司�？蛻�(hù)所托付給公司的是一個(gè)個(gè)具有高度時(shí)效性的項目，銷(xiāo)售人員則不分晝夜地追著(zhù)客戶(hù)討項目。通常，在這種公司中，銷(xiāo)售角色掛帥。高通公司CEO陶濤自己就是個(gè)大SALES，一下飛機就半夜召集會(huì )議，生動(dòng)地透露了這是一個(gè)重時(shí)效、重結果的項目型公司。
項目型公司，其本質(zhì)就是動(dòng)態(tài)的，因此，內部人力布局本來(lái)就應該是動(dòng)態(tài)的。如果人力資源主管抱怨這種動(dòng)態(tài)性，那么他可能是進(jìn)錯了公司。項目型公司，沒(méi)有“生產(chǎn)線(xiàn)”的概念，那是屬于流程型公司的概念。既然沒(méi)有生產(chǎn)線(xiàn)，自然也沒(méi)有類(lèi)似“工時(shí)”、“崗位”等制造業(yè)概念，在極端的情況下，甚至沒(méi)有嚴格的“崗位工資體系”。
典型的項目型公司，包括廣告公司、媒體公司、軟件開(kāi)發(fā)外包公司、會(huì )議公司等。而典型的流程型公司，包括加工廠(chǎng)、郵政快遞、電信、快餐連鎖等。當然，許多公司的業(yè)務(wù)由這兩種活動(dòng)組合而成，在人力資源上就必須某種程度的“人格分裂”，例如建筑承包行業(yè)，雖然業(yè)務(wù)來(lái)自一個(gè)個(gè)項目，但是每個(gè)項目的執行又需要相當的流程化。
于浩東所面臨的兩難，在項目型公司里應該說(shuō)屬于常態(tài)。一個(gè)能夠及時(shí)交付結果的項目經(jīng)理，一定會(huì )要求相應的角色，除了個(gè)人的成就感問(wèn)題，公司的獎勵制度肯定也基于結果及時(shí)效。于浩東在豐田項目經(jīng)理陳堅要求調任寶馬項目經(jīng)理這件事上會(huì )感到為難，嚴格說(shuō)起來(lái)，這顯示了高通國際平常就沒(méi)有一套動(dòng)態(tài)的人才價(jià)值觀(guān)及處理機制。
在解決這件看起來(lái)“突發(fā)”但事實(shí)上確是“常態(tài)”的難題上，我建議于浩東先回答以下幾個(gè)問(wèn)題：
1.大客戶(hù)豐田公司的業(yè)務(wù)低迷現象，是短期、中期還是長(cháng)期現象？
2.若將陳堅在豐田項目下的收入，調整為等同寶馬項目角色的收入水平，豐田項目的銷(xiāo)售額度或者執行獲利率需要提升多少才能抵消陳堅所提高的收入？
掌握了數字之后，于浩東應該與陳堅懇談，要求陳堅提出方案，設定一個(gè)期間，或者提升對豐田的銷(xiāo)售額度，或者提升現有項目的效率。必要，于浩東可以請求CEO一起參加會(huì )談。
如果陳堅同意提出方案，那么不管最終成效如何，這個(gè)動(dòng)作本身就已經(jīng)為公司其他員工設下了一個(gè)范例，那就是項目負責人或客戶(hù)經(jīng)理，在要求增加收入時(shí)，必須同時(shí)也承諾績(jì)效。
如果陳堅不但欣然同意提出方案，甚至進(jìn)一步把方案擴大到豐田項目組內其他同事員工，那么陳堅就是一位極有領(lǐng)導素質(zhì)的干部，將來(lái)可以進(jìn)一步重用。
如果陳堅拒絕如此做而堅持調至寶馬項目組，那這就顯示他是一個(gè)逐利高于一切的人。高通公司若迫于短期維系豐田公司的關(guān)系，可以不動(dòng)聲色地暫時(shí)滿(mǎn)足他的收入要求，使他留在豐田組，但于適當的時(shí)機將他調任純SALES的角色，讓他可以百分之百的逐利。到時(shí)如果他選擇離開(kāi)，那就讓他去吧。
當然，此次的陳堅事件僅僅是一個(gè)個(gè)案。作為一個(gè)項目型公司的人力資源負責人，于浩東還得設計一套常態(tài)性的動(dòng)態(tài)薪酬體系。所謂“動(dòng)態(tài)”，就是得與公司的項目財務(wù)核算掛鉤，這又考驗了高通公司的財務(wù)核算成熟度。如果高通公司經(jīng)常搞不清楚每個(gè)項目的真實(shí)獲利率，那么它的薪酬體系也就只能打混戰了，甚至被迫實(shí)施只跟銷(xiāo)售掛鉤而不與獲利掛鉤的原始性獎金制度。
動(dòng)態(tài)，還得與每個(gè)項目的績(jì)效承諾掛鉤，而績(jì)效也必須基于有憑有據的財務(wù)數字。這顯示了現代的人力資源體系，與成熟的財務(wù)體系實(shí)在是一體的兩面。
并非每一類(lèi)人都適合在這樣一套以績(jì)效為本的動(dòng)態(tài)薪酬體系下工作，有些人只適合在流程性的定性工資體系下工作。這又牽涉到員工入職時(shí)的挑選。喜歡動(dòng)態(tài)薪酬體系的人，通常也是愿意為自己創(chuàng )造績(jì)效的人。于浩東必須為高通公司設計這樣一套選才系統。
看了這個(gè)情景案例，讓我想起了前段時(shí)間發(fā)生在我們公司的真實(shí)案例。
有部門(mén)主管向我投訴，指另一個(gè)部門(mén)未征求他的同意就收留了他的一個(gè)剛離職的同事。他說(shuō)，這個(gè)同事應該是被撬走的，因為，他在新部門(mén)竟獲保留原有年資和福利，且離職未夠一個(gè)月，已在新部門(mén)上班，令他面目無(wú)光。
我勸他以平常心去看問(wèn)題，即使是女朋友，當她需要轉投他人懷抱時(shí)，我們也沒(méi)有辦法，何況是下屬？人各有志嘛！按照我們公司的規矩，他可以設法留住自己的下屬，但不可以阻止其他部門(mén)收留他的人。主動(dòng)權應由想跳槽的員工自行決定。
可能很多人會(huì )認為這樣不好，只照顧員工的個(gè)人取向，沒(méi)有考慮公司的整體利益。員工轉部門(mén)應交由上一級的跨部門(mén)管理層決定�，F在，這個(gè)員工自己說(shuō)走就走，另一個(gè)部門(mén)肯要就成，完全沒(méi)考慮過(guò)這件事對他所在部門(mén)的沖擊。公司如果不對這種事情嚴加管理，遲早組織渙散，失去競爭能力。
事實(shí)上，這個(gè)擔心大可不必，我在中原集團一向奉行無(wú)為而治與自組織理論，未見(jiàn)競爭能力因而受影響，反而穩占行內領(lǐng)先地位。公司只反對管理人員主動(dòng)挖撬其他部門(mén)的員工，但不會(huì )阻止員工自己選擇轉往別的部門(mén)工作。下屬要辭職，是他的自由。他在離職前沒(méi)有犯錯，公司不會(huì )阻止其他部門(mén)用他。至于用什么條件聘用他，其他部門(mén)可自行決定。
當然這套理論要真正在公司施行起來(lái)有一定的難度，就連在我們公司，一些管理人員也不能完全接受。與我接觸多的香港同事還好一點(diǎn)，遠在內地分公司的，根本不信我倡議的那套。有人就對我這個(gè)倡議很有意見(jiàn)，認為我把我的意見(jiàn)在管理會(huì )議上說(shuō)說(shuō)就算了，不應在媒體上公諸于眾，讓他的下屬也知道我這種理論，這會(huì )令他很難做。他說(shuō)，我一方面要他交業(yè)績(jì)，一方面又破壞他交業(yè)績(jì)，真不知道我意欲何為！
他的擔憂(yōu)恐怕是絕大部分中層管理人員的憂(yōu)慮。他認為自己是一個(gè)對下屬有嚴格要求的上司，跟他的下屬會(huì )比較辛苦。如果下屬知道有權可以選擇別的上司，可能會(huì )有一些懶散的員工，轉投其他組別的上司，削弱了他班底的實(shí)力，導致他的業(yè)績(jì)倒退，影響他的收入。他擔心當前線(xiàn)營(yíng)業(yè)員知道可以自由轉組之后，很容易就見(jiàn)異思遷，弄到天下大亂。
我告訴他，文明社會(huì )的發(fā)展，是愈來(lái)愈尊重個(gè)人意愿。世上只會(huì )有人從專(zhuān)制政權下逃去自由社會(huì )，甚少人會(huì )逆向而行。在中原工作比較自由，一定會(huì )吸引更多的人加入中原。所以宏觀(guān)而言，我不怕我的理念會(huì )導致中原散班，相反，我的班底反會(huì )因我的理念而愈來(lái)愈強。
至于他自己的組別，亦不見(jiàn)得下屬都會(huì )棄他而去，因為不是所有的下屬都會(huì )喜歡得過(guò)且過(guò)的上司。跟這類(lèi)上司，工作起來(lái)的確比較輕松，不會(huì )有太多的壓力。但在這種環(huán)境下，下屬的進(jìn)步較慢，發(fā)展前景較差。如果是營(yíng)銷(xiāo)隊伍，業(yè)績(jì)一定不會(huì )好，下屬能賺到的傭金也不會(huì )多。這樣的上司怎有條件撬走他的下屬？
如果真的不斷有下屬棄他而去，那他就真的要檢討一下自己的管理手法。是否真的過(guò)度嚴苛，超越了一般人可以適應的程度。容許員工自由挑選上司，可以令上司及早發(fā)現問(wèn)題，予以修正�？偤眠^(guò)一路遏抑住，直到忍無(wú)可忍才爆發(fā)，這時(shí)所產(chǎn)生的破壞力可能更大。
如果他律己也嚴，而要求又符合實(shí)際，對做出業(yè)績(jì)有積極的效應，他是不難吸引到喜歡這類(lèi)上司的下屬的。即使有個(gè)別的人選擇蟬過(guò)別枝，也沒(méi)有什么大不了�？赡苓@些人根本不適宜當他的下屬，勉強沒(méi)有幸福，不如及早換上更配合他的下屬。如果他對自己的管理手法這么有信心，他應該相信自己將是公司內自由跳槽的得益者，因為將有更多的人可以有方便的途徑加入他的團隊。
無(wú)為而治的公司，組織架構自然比較松散，好處是員工可以自行走位，哪里做得開(kāi)心，潛能有得發(fā)揮，就留在哪里工作。中國在改革開(kāi)放后，容許人民自由轉工，不用等黨委書(shū)記分配工作，結果生產(chǎn)力大大地解放出來(lái)。我亦相信讓員工自由選擇自己喜歡做的工作部門(mén)，對公司利多于弊。
在公司內部建立起一個(gè)內部的人力市場(chǎng)，并借助市場(chǎng)機制去監察各部門(mén)主管。好的主管，下屬一定愿意跟隨他，在互相配合下，一定更容易產(chǎn)生工作成效。不好的主管，下屬就會(huì )不斷流失，在不穩定的情況下，工作也就難見(jiàn)成效。他的管理不善問(wèn)題就會(huì )更快地暴露出來(lái)，必要時(shí)，公司也可以及時(shí)處理。
公司的員工這么多，全由CEO或者人力資源老總去監管，每人可分配到的時(shí)間也有限。因此，與其自己出馬去“照肺”，不如締造一個(gè)環(huán)境，讓他們的下屬可以在公司內自由跳槽，那就可以全方位向他們施壓，逼他們做一個(gè)下屬認為跟得過(guò)的上司。我在中原集團之所以能夠放心地無(wú)為，就是因為我們的管理人員，不但受上司監管，還要面對員工的選擇。在市場(chǎng)的壓力下，他們都得交足功課。