發(fā)布時(shí)間：2011-10-25 16:24:02
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(一)不忘初衷而虛心
學(xué)習的人。所謂初衷,也就是松下公司的經(jīng)營(yíng)理念,即創(chuàng )造優(yōu)質(zhì)廉價(jià)的產(chǎn)品以滿(mǎn)足社會(huì )、造福社會(huì )。只有抱著(zhù)這種初衷,才可能謙虛,也只有謙虛才能實(shí)現這種使命。松下在任何時(shí)候都很強調這種初衷,可以說(shuō),他的謙虛正是為了達成、完滿(mǎn)初衷而提出來(lái)的。同時(shí),謙虛使人容易發(fā)現別人的長(cháng)處,當然也就能夠順利實(shí)行活用人才之道。
松下指出:處于領(lǐng)導崗位的人,尤其不可沒(méi)有謙虛之心。經(jīng)常不忘初衷,又能謙虛學(xué)習的人,才是企業(yè)所需人才的第一要件。
(二)不墨守成規而經(jīng)常出新
松下公司允許每一個(gè)人在基本方針的基礎上,充分發(fā)揮自己的聰明才智,使每一個(gè)人都能展現其五光十色的燦爛才能。同時(shí),也要求上司能讓部下自由行事,活用每一個(gè)人的才能至其極限。
(三)愛(ài)護公司、和公司成為一體
在歐美人那里,當人們問(wèn)及從事什么工作時(shí),他的回答總是先說(shuō)職業(yè),后說(shuō)公司;日本人則與此相反,先說(shuō)公司,后說(shuō)職業(yè)。松下要求自己的員工保持日本人的這種觀(guān)念,要有公司意識,和公司甘苦與共。
(四)不自私而能為團體著(zhù)想
松下公司不僅培養個(gè)人的實(shí)力,而且要求把這種實(shí)力充分地運用到團隊上,形成合力。這樣,才能帶來(lái)蓬勃的朝氣和良好的效果。
(五)能作正確價(jià)值判斷
松下的所謂價(jià)值判斷,是包括多方面的。大而言之,有對人類(lèi)的看法、對人生的看法,小到對公司經(jīng)營(yíng)理念的看法,對日常工作的看法。
松下認為,不能作出正確價(jià)值判斷的人,實(shí)際上是一群烏合之眾。
(六)有自主經(jīng)營(yíng)能力
松下認為,一個(gè)員工只是照上面交代的去做事,以換取一月的薪水,是不行的。每一個(gè)人都必須以預備成為社長(cháng)的心態(tài)去做事。如果這樣做了,在工作上一定會(huì )有種種新發(fā)現,也會(huì )逐漸成長(cháng)起來(lái)。
(七)隨時(shí)隨地都有熱忱
松下認為,人的熱忱是成就一切的前提,事情的成功與否,往往是由做這件事情的決心和熱忱的強弱而決定的。碰到問(wèn)題,如果擁有非做成功不可的決心和熱忱,困難就會(huì )經(jīng)忍而解。
(八)能得體支使上司
所謂支使上司,也就是提出自己對所負責工作的建議,并促使上司同意;或者對上司的指令等提出自己的看法,促使上司修正。松下說(shuō):如果公司里連一個(gè)這樣支使社長(cháng)做事的人也沒(méi)有,公司的發(fā)展就成問(wèn)題;如果有10個(gè)能真正支使社長(cháng)的人,那么公司就有光明的發(fā)展前途;如果有100個(gè)人能支使社長(cháng),那公司的發(fā)展更加輝煌。
(九)有責任意識
這就是說(shuō),處在某一職位、某一崗位的干部或員工,能自覺(jué)地意識到自己所擔負的責任。有了自覺(jué)的責任意識之后,就會(huì )產(chǎn)生積極、圓滿(mǎn)的工作效果。
(十)有氣概擔當公司經(jīng)營(yíng)重任
企業(yè)家必須警惕一些選才的誤區，這里面既包括對人才本身的能力素質(zhì)評估的誤區，也包括企業(yè)家自己的心態(tài)誤區。
忠誠誤區
企業(yè)猶如企業(yè)家的王國，企業(yè)家難免會(huì )有君王情結，非�？粗芈殬I(yè)經(jīng)理人的忠誠�？v觀(guān)歷史，所有歷史學(xué)家眼中的奸臣，幾乎都是皇帝眼中的忠臣。沒(méi)有“忠”的地位，也就沒(méi)有“奸”的機會(huì )。
然而，企業(yè)終究不是企業(yè)家個(gè)人的王國，企業(yè)家與經(jīng)理人之間的關(guān)系是契約關(guān)系，忠誠是相互的：企業(yè)家對職業(yè)經(jīng)理人忠誠，職業(yè)經(jīng)理人才會(huì )對企業(yè)家忠誠。換言之，終生無(wú)條件依附企業(yè)的人，是奴才而非人才。
正是對“忠誠”存在認識誤區，企業(yè)家對于職業(yè)經(jīng)理人，總是“喜新厭舊”。他們總是把眼光放在企業(yè)外面，而忽略?xún)炔康娜瞬沤鸬V，而自信的職業(yè)經(jīng)理人，也往往比較低調，兩邊很難一拍即合。
學(xué)歷誤區
好多成功的企業(yè)家學(xué)歷不高，有些很成功的企業(yè)家只有小學(xué)學(xué)歷。這些學(xué)歷不高的企業(yè)家，往往對高學(xué)歷人士有一種好奇心和莫名的好感。對于學(xué)歷低的企業(yè)家，領(lǐng)導高學(xué)歷的人，也會(huì )帶來(lái)一種虛榮心的滿(mǎn)足。
“唯學(xué)歷論”中，兩種情況最明顯。一是關(guān)于博士好多人有誤解，企業(yè)家往往望文生義，認為博士應該“博”，其實(shí)，博士的系統教育是往“專(zhuān)”和“深”發(fā)展，而非往“博”上。也就是說(shuō)，博士更可能是專(zhuān)才而非通才，而管理者特別是高層管理者，需要用的是通才;二是關(guān)于MBA大家也有誤解，認為學(xué)了MBA就能管理企業(yè)，殊不知，剛剛畢業(yè)兩三年的年輕人，為了“鍍金”而去讀書(shū)，他們大多在學(xué)習能力上沒(méi)問(wèn)題，卻在管理能力上問(wèn)題極大。
經(jīng)歷誤區
經(jīng)歷相當重要，而且價(jià)值不菲。打工皇帝唐駿的高薪，很大程度上跟他的輝煌經(jīng)歷有關(guān)。不過(guò)，最應該跟價(jià)值相聯(lián)系的，應該是能力�？上У氖�，這個(gè)世界愿意為經(jīng)歷付錢(qián)，卻不愿為能力埋單。
經(jīng)歷其實(shí)很容易包裝。例如，某人是海歸，在美國呆了七年，其實(shí)只有兩年有正式工作，其余時(shí)間只是在中餐廳刷盤(pán)子端菜。這對企業(yè)家來(lái)說(shuō)，是個(gè)教訓。
無(wú)疑，像劉邦和蕭何那樣，為沒(méi)打過(guò)仗的韓信設壇封將的，在企業(yè)家中鳳毛麟角。即使企業(yè)家做不到劉邦和蕭何那樣知人善任，但是也必須清楚，經(jīng)歷不等于能力。
拿什么留住骨干員工?
薪酬的輕與重
薪酬福利是公司吸引資深雇員的傳統工具，甚至很多人力資源專(zhuān)業(yè)人士把它作為“殺手锏”。改革開(kāi)放之初，外資企業(yè)進(jìn)入帶來(lái)的高薪確實(shí)吸引了大量高級人才。1996年曾有位外國軟件專(zhuān)家說(shuō)：“要想得到中國的軟件技術(shù)并不困難，只要花重金買(mǎi)下中關(guān)村5～10個(gè)關(guān)鍵軟件人才即可�！笨梢�(jiàn)當時(shí)薪水的巨大作用!
但此次調查卻顯示：公司規模、人性化管理以極其相近的支持率，力壓薪酬獲得最多青睞，而報酬僅獲得了不足25%的總選票。事實(shí)上，這一現象恰好體現了馬斯洛需求五層次理論。在大多數企業(yè)可以滿(mǎn)足員工的基本生理和安全需求之后，其受到尊重的需求被大大激發(fā)出來(lái)。人性化的管理與公司的規�？诒『脧膬韧鈨煞矫鏉M(mǎn)足了這種需要。
比如：在以汽車(chē)行業(yè)為代表的制造業(yè)里，僅23%的行業(yè)人才對薪酬最為敏感，而更多的人選擇了公司口碑與內部人性化管理。但需要注意的是，公司口碑并不意味著(zhù)品牌的高端與否，所以在最終上榜品牌上，德國大眾力壓高端汽車(chē)品牌寶馬和奔馳獲得最受推崇大獎。究其內在原因，大眾對人才的重視和求賢若渴是功不可沒(méi)的。
當然并不是所有的行業(yè)都不是以薪酬為主導其跳槽原因的�？焖傧M品行業(yè)可以說(shuō)是大大的“反其道而行之”，有32.4%的業(yè)內人士將離職原因選給了薪水，高于其他所有原因。其實(shí)這并不是說(shuō)明快銷(xiāo)人才皆是“拜金主義”，這是由于以快銷(xiāo)行業(yè)為代表的銷(xiāo)售崗位薪酬結構所決定的。相對來(lái)說(shuō)，銷(xiāo)售崗位的基本工資略低于其他崗位，當員工有了一定行業(yè)經(jīng)驗后，自然而然產(chǎn)生獲得與自己經(jīng)驗、能力等值的報酬的心理，而低底薪刺激了這方面的需求。這也提醒了雇主們，對于銷(xiāo)售崗位人才，如果可以為具有一定工作經(jīng)驗的人提供相對略高的基本工資，將獲得遠超越這些工資成本所帶來(lái)的高級人才。而人才的制勝，必然帶來(lái)利潤與行業(yè)地位的廣泛提升。
不管是否排在第一位，顯而易見(jiàn)的是，薪酬在人才吸引和保留方面起到很關(guān)鍵的平衡和杠桿作用。薪酬結構設計對人力資源管理提出越來(lái)越大的挑戰。
培訓的尷尬
培訓體系作為近來(lái)越來(lái)越受關(guān)注的一點(diǎn)，并沒(méi)有獲得專(zhuān)業(yè)人士的熱捧，只有3.2%的支持率。目前國內的培訓體系還沒(méi)有得到足夠的重視，很難起到吸引新的高端人才加入的作用。究其原因大致有三：第一起步晚，沒(méi)有發(fā)展到發(fā)達國家水平，短期內培訓無(wú)法顯示其立竿見(jiàn)影的效果。第二，受到經(jīng)濟環(huán)境和發(fā)展階段的影響，中國員工更傾向于不斷跳槽，對于在同一企業(yè)的成長(cháng)并不重視。第三，資深員工本身的實(shí)力與經(jīng)驗積累已經(jīng)達到一定水準，對培訓沒(méi)有需求。
當然，不可否認的是，培訓對于吸引畢業(yè)生就不一樣了。在中華英才進(jìn)行的“中國大學(xué)生心目中最佳雇主企業(yè)調查”中，高達51%的畢業(yè)生將最大吸引力投票給了培訓和發(fā)展機會(huì )。
人性化的意義?
人性化管理需求在總體排名中比較高，但這并不代表所有行業(yè)的人才都看重這個(gè)指標。比如在金融業(yè)。金融行業(yè)人才一直被普遍認為是精英中的精英，然而看起來(lái)精英們的需求卻與我們所想有別僅13.7%的人選擇了人性化管理，而以超高比例42.5%獲得金融行業(yè)專(zhuān)業(yè)人才們青睞的是公司規模與公眾形象。
高收益往往伴隨著(zhù)高壓力與高強度，精英們又大多具有一種永不服輸的勁頭，在這種情況下，人性化管理與否已經(jīng)不能左右他們的工作他們希望甚至強迫自己力爭上游。而在金融業(yè)，良好的公司口碑與規模將帶給員工巨大的自豪感與自信，這將使他們在面對挑戰時(shí)更相信自己的解決能力，成就其自我發(fā)展。
當然，公司形象這個(gè)指標在總體排名中也名列前茅，員工對公司形象的要求具體表現為以下幾點(diǎn)：企業(yè)文化與大眾評價(jià)搭建的事業(yè)平臺;招聘策略;工作環(huán)境;業(yè)績(jì)管理;對員工職業(yè)發(fā)展的支持策略;
另外，常被忽略但實(shí)則重要的是裁員管理。如何以對待人的方式處理“裁員”這件人力資源中最難處理的事件，就如最短的木板往往決定這個(gè)木桶的容積一樣，是一個(gè)雇主受推崇程度的關(guān)鍵因素。從雇主品牌建設上講，人性化的裁員管理，一方面使離去員工幫助企業(yè)在行業(yè)內和社會(huì )上樹(shù)立了正面形象，另一方面對于 “幸存者”們，工作熱情不僅不會(huì )受到影響，公司的吸引力與員工保留能力反而順勢增強。
來(lái)源: 和訊網(wǎng)