發(fā)布時(shí)間:2012-06-25 12:01:52
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改革開(kāi)放三十多年以來(lái),我國企業(yè)高速發(fā)展,取得了令全球矚目的成就,其中一個(gè)不容置疑的原因就是擁有的人口紅利優(yōu)勢。然而,核心人才的缺失一直困擾著(zhù)所有類(lèi)型的企業(yè),成為阻礙我國企業(yè)提升競爭力的瓶頸。特別是近年來(lái),伴隨著(zhù)人口紅利的漸漸消退,人才缺失又有了新表現,即群體性人才缺失現象日益嚴峻,一是出現了人才斷層現象,企業(yè)缺乏真正能用的人才,中高層員工需要通過(guò)社會(huì )招聘獲得,有心從企業(yè)內部培養,但稍有出色的員工很快另謀高就,久而久之,在中高層與基層員工之間出現一個(gè)空白地帶。二是由核心人才缺失向普遍性人才缺失發(fā)展,用工荒、招工難已經(jīng)不僅僅是珠三角制造型企業(yè)遇到的問(wèn)題,已經(jīng)蔓延到全國各地各個(gè)行業(yè)。
經(jīng)過(guò)三十多年創(chuàng )業(yè)、積累和發(fā)展,中國經(jīng)濟發(fā)展步入了穩步發(fā)展、加快轉型的關(guān)鍵階段。中國改革開(kāi)放后成長(cháng)起來(lái)的一大批企業(yè)也進(jìn)入了“集體接班”的高峰期。優(yōu)秀的掌門(mén)人是企業(yè)實(shí)現穩步過(guò)渡、有序更替的核心人物,更是企業(yè)未來(lái)穩健發(fā)展的領(lǐng)導者。不過(guò),一個(gè)企業(yè)的健康成長(cháng)不僅僅需要一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導者來(lái)掌舵,還需要由各個(gè)層次、各個(gè)體系構成的成百上千,甚至成千上萬(wàn)的人才來(lái)劃槳。
放眼海外,世界上著(zhù)名的“百年老店”無(wú)一不把人才梯隊建設作為企業(yè)的長(cháng)期工程并持之以恒地加以推進(jìn),比如GE的領(lǐng)導力發(fā)展中心,IBM的接班人計劃等。
放眼國內,值得肯定的是,國內一些企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始了有益的嘗試。中航集團于今年實(shí)施了“百千萬(wàn)”人才培養工程,即計劃用5年和10年時(shí)間,通過(guò)中歐國際工商學(xué)院培養100名EMBA畢業(yè)生;培養1000名在國際先進(jìn)航空公司掛職、培訓的后備人才;通過(guò)國航大學(xué)和國內其它資源培訓10000名基層員工。三一集團在2010年起啟動(dòng)了S1000工程,即在研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)、制造質(zhì)量、商務(wù)、財務(wù)等體系中,選取1000名優(yōu)秀人才作為儲備干部培養。更多的企業(yè)也已經(jīng)開(kāi)始籌劃和著(zhù)手準備人才梯隊建設。
人才梯隊建設的意義
人才梯隊建設能夠引導企業(yè)從企業(yè)內部和市場(chǎng)中發(fā)現優(yōu)秀人才,在實(shí)踐中培養大批人才,同時(shí)激發(fā)人才的創(chuàng )造精神,形成繼任者的人才源泉,為實(shí)踐企業(yè)的愿景和戰略目標提供堅實(shí)的人才保障。人才梯隊建設將幫助企業(yè)實(shí)現四個(gè)方面的轉變,從而更好地造就大批企業(yè)所需的人才。即從被動(dòng)地依據工作崗位需要選拔人才,向主動(dòng)地依據戰略發(fā)展需要選拔人才轉變;從出現缺口再來(lái)應急的低層次人才運作,向重視內部選拔關(guān)鍵人才,外部引進(jìn)儲備戰略型人才、管理型人才轉變;從滿(mǎn)足企業(yè)當前生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要,向滿(mǎn)足企業(yè)獲取未來(lái)競爭優(yōu)勢的高度培養人才轉變;從幾個(gè)部門(mén)、少數人才的培養,向各個(gè)層次、各個(gè)序列的人才培養轉變。
更為重要的是,人才梯隊建設是一個(gè)長(cháng)期過(guò)程,必須與企業(yè)的人力資源戰略密切結合,與企業(yè)發(fā)展戰略和人才規劃保持一致;人才梯隊建設是一個(gè)長(cháng)期的工作,需要幾年、十幾年甚至幾十年的堅持;人才梯隊建設需要根據人才的稀缺性和崗位的重要性采取分級培養與管理機制;人才梯隊庫還要定期進(jìn)行人才更新管理,保證人才庫動(dòng)態(tài)發(fā)展。
人才梯隊建設的基礎
人才梯隊建設需要以人力資源規劃、能力素質(zhì)模型和培訓開(kāi)發(fā)為基礎。人力資源規劃是人才梯隊建設追求的期望目標,能力素質(zhì)模型是人才梯隊建設達成的基本條件,培訓開(kāi)發(fā)則是人才梯隊建設實(shí)現的核心路徑。
人力資源規劃是人才梯隊建設的指引,而人力資源規劃是以戰略發(fā)展規劃和現有人才盤(pán)點(diǎn)為依據的。人力資源規劃其實(shí)是基于預測做出的,特別是對于未來(lái)人才需求的預測。從公司發(fā)展戰略角度明確需要什么樣的人才,需要多少人才,以及怎樣獲取這些人才,進(jìn)行全面的規劃。人才梯隊建設需要結合人員晉升、流失及人力資源規劃,以確保未來(lái)人力資源供給。
能力素質(zhì)模型是聯(lián)接企業(yè)戰略愿景與人才梯隊建設的紐帶,能力素質(zhì)評估是識別梯隊人才的關(guān)鍵環(huán)節。能力素質(zhì)模型是一個(gè)指引,為人才梯隊建設指明了統一的行動(dòng)方向,而能力素質(zhì)模型的構建是以企業(yè)的價(jià)值觀(guān)和戰略作為基礎的。比如IBM的三個(gè)核心價(jià)值觀(guān):成就客戶(hù)、創(chuàng )新為要、誠信負責,結合IBM的一個(gè)戰略重點(diǎn)“智慧地球”,IBM的領(lǐng)導力模型包含了9個(gè)元素:持續轉型、擁抱挑戰、做客戶(hù)的成功伙伴、全球協(xié)作、幫助同事取得成功、建立互信、注重溝通實(shí)效、以理服人、以系統化觀(guān)念指導行動(dòng);然后通過(guò)能力素質(zhì)評估,識別出高潛力人才,納入人才梯隊重點(diǎn)培養。因此,我國企業(yè)同樣需要逐步構建以能力為基礎的人力資源管理體系,唯此才能支撐人才梯隊建設的實(shí)施。
培訓開(kāi)發(fā)是人才梯隊建設的重要保障,體系健全、內容完整、層次分明的培訓開(kāi)發(fā)體系有助于造就優(yōu)秀的梯隊人才。比如三一集團的S1000工程建立了“235”的培訓模式:即20%的時(shí)間是培訓,30%的時(shí)間為導師輔導,50%的時(shí)間是項目實(shí)踐、掛職鍛煉。企業(yè)可以根據任職資格標準的知識點(diǎn)和技能點(diǎn),形成以員工職業(yè)化為目標、以任職資格為基礎的分類(lèi)分層的培訓開(kāi)發(fā)體系。
人才梯隊建設重點(diǎn)
對于準備啟動(dòng)人才梯隊建設的企業(yè),筆者建議企業(yè)從以下五個(gè)方面開(kāi)展人才梯隊建設。
1、人才管理機構。人才梯隊建設必須由高層發(fā)起與參與。比如GE韋爾奇任CEO后,每月都要到GE的領(lǐng)導力發(fā)展中心兩次,與GE最優(yōu)秀人才面對面地交流,給他們上課?紤]我國企業(yè)的運營(yíng)現狀,建議實(shí)行兩級管理,即成立人才梯隊建設委員會(huì )和人才梯隊建設工作小組。人才梯隊建設委員會(huì )是人才梯隊建設的領(lǐng)導機構,負責人才梯隊建設工作的牽頭、決策和指導,并直接負責C級人才庫的建設,委員會(huì )主任應由公司最高決策者董事長(cháng)或總經(jīng)理出任,各高層管理者任委員。人才建設工作小組是人才梯隊建設的日常管理機構,負責人才梯隊建設相關(guān)工作的組織和實(shí)施,并具體負責K級人才庫和R級人才庫的建設,小組組長(cháng)應由公司分管高層管理者擔任,成員由人力資源部及相關(guān)部門(mén)人員組成。
2、人才庫建立。隨著(zhù)我國市場(chǎng)經(jīng)濟化程度的進(jìn)一步提高和人才市場(chǎng)的逐步完善,人才的有序流動(dòng)將成為企業(yè)人才來(lái)源的重要渠道;同時(shí),伴隨著(zhù)企業(yè)第一代創(chuàng )業(yè)者的慢慢隱去和自身人才的多年積累,內部人才也將依次脫胎換骨,逐步走上前臺,成為企業(yè)繼續成長(cháng)的中堅力量。從戰略高度考慮,建議企業(yè)分別建立外部人才庫和內部?jì)蓚(gè)人才庫。
外部人才庫從崗位的重要性和市場(chǎng)稀缺性?xún)蓚(gè)維度來(lái)構建,將市場(chǎng)稀缺性高和崗位重要性高的人才構建為S級人才庫,將崗位重要性高和市場(chǎng)稀缺性低的人才構建為A級人才庫,將崗位重要性低和市場(chǎng)稀缺性高的人才比如構建為B級人才庫,將崗位重要性低和市場(chǎng)稀缺性低的人才構建為C級人才庫。相同人才處在不同行業(yè)不同企業(yè),其崗位重要性和市場(chǎng)稀缺性是不同的。外部人才庫建立起來(lái)后,企業(yè)就要借助外部機構共同開(kāi)發(fā)外部人才,并保持良好溝通。 針對不同級別的人才庫,需要采取不同的溝通形式和溝通周期。
內部人才庫需要從組織貢獻和職位序列兩個(gè)維度來(lái)構建。組織貢獻是指員工個(gè)人對組織的價(jià)值,職位序列是企業(yè)內專(zhuān)業(yè)相似的崗位集合。按照員工個(gè)人對組織價(jià)值的大小,并結合職位序列,將內部人才依次劃分為C級(核心Core)、K級(關(guān)鍵Key)和R級(后備Reserve)人才庫。
企業(yè)在選拔內部人才庫的時(shí)應重點(diǎn)關(guān)注幾類(lèi)人才,如公司發(fā)展戰略急需、不可替代性人才;專(zhuān)業(yè)技能要求高、市場(chǎng)緊缺的人才;具備支撐公司發(fā)展戰略,主持公司重大項目人才;掌握公司核心技術(shù),解決公司重大和疑難問(wèn)題能力的人才;公司未來(lái)發(fā)展需要的關(guān)鍵人才和基礎性人才。
3、人才入庫。人才入庫需要重點(diǎn)關(guān)注人才盤(pán)點(diǎn)和人才評估兩個(gè)環(huán)節,人才盤(pán)點(diǎn)是一個(gè)細致而繁雜的工作,但是非常重要,是人才選拔的基礎。人才評估是盤(pán)活人力資源的關(guān)鍵環(huán)節,能有效地激發(fā)人才的主動(dòng)性和創(chuàng )造精神。
企業(yè)首先要在每年年末進(jìn)行一次人才盤(pán)點(diǎn),然后,從潛力和績(jì)效兩個(gè)維度進(jìn)行評估,從而將業(yè)務(wù)能力強又具有培養潛力的員工納入人才庫。人才盤(pán)點(diǎn)要對員工的基本條件、風(fēng)格、優(yōu)勢方面、待改進(jìn)方面、內外部可替代性、個(gè)人發(fā)展意愿等方面進(jìn)行梳理。潛力評估從員工個(gè)人的價(jià)值觀(guān)、勝任力、專(zhuān)業(yè)知識、基本技能、工作經(jīng)驗等方面展開(kāi)?(jì)效評估從戰略規劃、業(yè)績(jì)指標、專(zhuān)項工作、日常工作、計劃執行等方面展開(kāi)。
根據評估結果,潛力或績(jì)效在“中”以下的不予考慮,并將其他人才分為4類(lèi)。第1類(lèi)人才是企業(yè)的明星,他們既有好的業(yè)績(jì),也有高的潛質(zhì),應是企業(yè)培養資源傾斜的重點(diǎn)對象。對1類(lèi)人才,應該納入核心人才庫或關(guān)鍵人才庫等,給予內訓、外訓、輪崗、工作導師等各類(lèi)培養措施,不斷挖掘潛力,促進(jìn)提升。第2類(lèi)人才是企業(yè)的老黃牛,雖然可塑性一般,但當前業(yè)績(jì)良好,可以納入關(guān)鍵人才庫,給予內訓、外訓。第3類(lèi)人才是企業(yè)的需要注意的對象,他們或者有一定潛力但尚未發(fā)揮最優(yōu)績(jì)效,或者潛力中上但業(yè)績(jì)較好,應納入后備人才庫。企業(yè)培養資源應該在一定程度上給予這類(lèi)人群,主要以工作反饋和業(yè)務(wù)技能培訓為主,目的在于進(jìn)一步提升現有業(yè)績(jì)。第4類(lèi)人才在績(jì)效和潛質(zhì)上都表現平平,有待繼續觀(guān)察,暫不納入人才梯隊。應該注重對其的日常培訓和績(jì)效輔導,提升其績(jì)效水平和工作滿(mǎn)意度。
4、人才培養。企業(yè)對現有人才評估后,將對不同類(lèi)型的人才分別列入不同級別的人才庫,實(shí)施相應的培養計劃。人才培養計劃首先應該重點(diǎn)結合企業(yè)自身開(kāi)發(fā)的能力素質(zhì)模型對不同類(lèi)型的人才進(jìn)行測評,找出不足和差距,并結合企業(yè)培訓開(kāi)發(fā)規劃進(jìn)行制訂。人才培養是一個(gè)長(cháng)期過(guò)程,需要持續推進(jìn)實(shí)施,并重點(diǎn)關(guān)注以下關(guān)鍵環(huán)節。
o 培養組織。為三級人才庫分別安排1名輔導員,作為整個(gè)培養周期的組織者。
o 培養檔案。為各個(gè)序列的后備人才建立培養檔案,認真記錄培養過(guò)程。
o 培養周期。人才梯隊培養一個(gè)周期至少為一年。
o 確定導師。本著(zhù)隔層關(guān)注的原則,確定梯隊人才的隔層上級為其導師。
o 組織培訓。針對不同序列的梯隊人才選取不同的培養方式進(jìn)行培養。
o 工作實(shí)踐。由梯隊人才所在部門(mén)負責人有針對性地安排兼職、輪崗等。
5、人才出庫。培養周期結束后,對梯隊人才采用360度測評,由對測評對象比較了解的上級、平級、下級、導師、輔導員參與評價(jià)。根據測評結果和崗位空缺狀況,分別做出不同的人才出庫安排。
對于測評結果高并且有崗位空缺的人才,考慮盡快安排晉升;對于測評結果高而暫無(wú)崗位空缺的人才,待有崗位空缺時(shí)要優(yōu)先安排晉升;對于測評結果低但有崗位空缺的人才,可考慮先安排任職,但不予晉升,并進(jìn)入下一個(gè)培養周期,繼續培養,待測評結果通過(guò)后再給予晉升;對于測評結果低且沒(méi)有崗位空缺的人才,直接淘汰出人才庫。
人才測評是人才出庫的關(guān)鍵環(huán)節,參與測評的人需要本著(zhù)為企業(yè)負責,為被測評人負責的態(tài)度客觀(guān)公正地給予評價(jià)。
人才梯隊建設需要企業(yè)決策者具有戰略思維和全局視角,是一項馬拉松式的工程,要求企業(yè)決策者持之以恒、慎始如終地默默推進(jìn)。只有堅定企業(yè)的人才基石,才能確保企業(yè)的基業(yè)長(cháng)青!
來(lái)源:《今日工程機械》