發(fā)布時(shí)間：2011-06-30 17:00:47
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常常有企業(yè)認為,老員工就是一張支付養老金的發(fā)票，會(huì )給企業(yè)帶來(lái)無(wú)可估量的負擔，有企業(yè)甚至表示：我們也是要做生意的，企業(yè)不是養老院。而在一些開(kāi)明的企業(yè)家或管理者看來(lái)，“家有一老，如有一寶”，有些經(jīng)大浪淘沙�！�
HR管理人員開(kāi)始分析“新”、“老”員工的差別，深入研究老員工所表現的職業(yè)特點(diǎn)，用一切管理手段激發(fā)老員工的工作積極性，降低老員工的工作惰性，發(fā)揮老員工在企業(yè)中的價(jià)值。筆者通過(guò)大量的管理實(shí)踐和專(zhuān)業(yè)分析，總結了老員工管理中典型的四大疑難雜癥，作為企業(yè)管理者，您是否在老員工管理上也遇到過(guò)如下問(wèn)題？
疑難雜癥一
某傳媒公司剛創(chuàng )辦不久，老李就在該公司的研發(fā)部門(mén)工作，算起來(lái)也有8年之久，可謂一名資歷深厚的老員工。老李的專(zhuān)業(yè)技能和職業(yè)表現在業(yè)界也小有名氣，包括老板在內的所有員工一致認為：老李能非常透徹地分析當前消費者視覺(jué)渴望和需求心理，為公司積極爭取客戶(hù)；對廣告類(lèi)型設計、整個(gè)方案的策劃都得心應手，有自己的獨到見(jiàn)解。老李也曾多次創(chuàng )造佳績(jì)，受到公司老板的贊賞。
老李工作上得心應手，對自己以后在公司的發(fā)展前景也極為看好�？墒墙酉聛�(lái)發(fā)生的事情，卻讓老李對公司越來(lái)越失去信心。有一次，公司為了提升員工的職業(yè)能力和專(zhuān)業(yè)素質(zhì)，組織去巴黎某學(xué)院進(jìn)行為期一個(gè)月的培訓。這對于設計研發(fā)者來(lái)說(shuō)，可謂千載難逢的好機會(huì )，可是在公司公布培訓人員的名單上，卻沒(méi)有老李。老李頓時(shí)覺(jué)得公司對他太不公平。而老板對老李這批創(chuàng )業(yè)老員工的忠誠度非常信任，并認為這種信任是會(huì )隨著(zhù)時(shí)間的增長(cháng)而增長(cháng)，所以在確定培訓名單的時(shí)候也沒(méi)有征求他的意見(jiàn)。當老李問(wèn)及原因時(shí)，給的理由是我們公司新進(jìn)的青年員工技術(shù)能力薄弱，更加需要進(jìn)行業(yè)務(wù)提升，而老李是公司的業(yè)務(wù)能手，沒(méi)必要再升了。老李卻不以為然，覺(jué)得自己被公司忽視了，待下去也沒(méi)有發(fā)展前途。老李在工作上漸漸出現怠慢情緒，不到一個(gè)月帶著(zhù)以往的大客戶(hù)投奔了競爭對手的公司。當公司痛失這名核心業(yè)務(wù)骨干及核心業(yè)務(wù)時(shí)，為時(shí)已晚。
疑難雜癥二
某企業(yè)研發(fā)部汪經(jīng)理近來(lái)很苦惱，事情的緣由要追溯到半年前，汪經(jīng)理剛進(jìn)入這家IT企業(yè)，就出任該企業(yè)研發(fā)部總經(jīng)理，與這個(gè)部門(mén)老員工相比，他具有國外IT信息技術(shù)碩士教育背景，并在IBM美國總部工作過(guò)3年。當時(shí)該企業(yè)老總招聘汪經(jīng)理時(shí)，看重的就是汪某的專(zhuān)業(yè)能力和管理能力，希望他能夠帶給企業(yè)最先進(jìn)的技術(shù)和外資企業(yè)的管理理念。
而半年之后，汪經(jīng)理卻有如此感慨：“憑借我從事此行業(yè)幾年的管理經(jīng)驗，起初還認為處理這些事情游刃有余，可這半年來(lái)，我卻不能‘安心扎根’，首先是部門(mén)人事調整之后出現的嚴重‘水土不服’。一些老員工覺(jué)得我這個(gè)管理者年齡尚小，資歷不夠，而他們都是輔佐老板創(chuàng )業(yè)的功臣，有些還是老板的同學(xué)和朋友，因此常常不服管，故意在我面前指手畫(huà)腳，讓我難堪。有些還會(huì )在背后放話(huà)，說(shuō)這個(gè)主管的位子本來(lái)應該是他們的，老板聽(tīng)信了我的花言巧語(yǔ)才把我招進(jìn)來(lái)，以至于現在一些新同事不敢跟我走得太近。對于我開(kāi)會(huì )時(shí)布置的一些工作任務(wù)，他們也會(huì )故意拖沓或者出點(diǎn)無(wú)傷大雅的小錯。
“我曾想用硬性的手段迫使他們遵守部門(mén)規章制度，但畢竟他們是公司的老員工，對公司是有重要貢獻的，我這么做會(huì )引起員工群體的不滿(mǎn)，而我又不想拿這些事情去煩擾老總。作為公司的管理者，我必須拿出業(yè)績(jì)來(lái)證明我的實(shí)力。這需要整個(gè)部門(mén)人員的共同努力，需要團隊的精誠合作，而如今自己成了孤家寡人，無(wú)人跟隨，非�？鄲��！�
疑難雜癥三
小劉原本是某公司銷(xiāo)售部的普通員工，銷(xiāo)售業(yè)績(jì)很一般。不過(guò)他在公司的人緣很不錯，給大家留下了做事細心、為人踏實(shí)、有大局意識的好印象。有一次小劉接到一起客戶(hù)投訴事件，處理得非常恰當，顯示出較強的應變力、協(xié)調力和處理突發(fā)事件的能力，得到領(lǐng)導的一致認可。
前一段時(shí)間，公司常務(wù)副總找小劉談話(huà)，由于公司老總和他本人都很信任小劉的為人，認可他的能力，準備提拔他做銷(xiāo)售部經(jīng)理。得知這個(gè)消息，小劉既欣喜又忐忑。欣喜的是，走上管理崗位，意味著(zhù)得到了晉升和新的鍛煉機會(huì )，職業(yè)生涯開(kāi)始新的征程；忐忑的是，由于從沒(méi)擔任過(guò)管理層職務(wù)，缺乏一定管理經(jīng)驗，而且在銷(xiāo)售部的時(shí)間與大部分同事相比都要短些，業(yè)績(jì)也平平、沒(méi)有出彩的地方，怎么能讓同事們服氣呢？
談話(huà)沒(méi)幾天，老總簽發(fā)的任命書(shū)就下來(lái)了，小劉被正式任命為銷(xiāo)售部經(jīng)理�？墒�，小劉在心理和實(shí)際能力上都未做好走馬上任的準備。首先，職位角色忽然轉變，導致小劉心理上患得患失。比如，有些人順勢而變，立馬來(lái)拍自己馬屁，心里多少有些飄飄然。而另一方面，又感覺(jué)以前部門(mén)中無(wú)話(huà)不談的好朋友，現在由于自己晉升了，似乎開(kāi)始遠離自己，事事提防自己。有時(shí)候還會(huì )覺(jué)得大家在背后議論自己，不但不協(xié)助自己工作，還總算計著(zhù)給自己出難題。其次，在工作中，面對各種聲音，小劉拿捏不準，處理起來(lái)力不從心。比如，部門(mén)銷(xiāo)售業(yè)績(jì)好的員工出于嫉妒心，總是在工作匯報會(huì )上挑小劉的刺，故意反駁他的決定；而那些資歷較老的員工也因為晉升上的不甘心，常常提出各種各樣的理由，不執行小劉的決策，故意給出難題。面對這些局面，缺乏管理經(jīng)驗的小劉往往束手無(wú)策。
疑難雜癥四
某民營(yíng)企業(yè)成立初期，老板與員工共同奮斗、共同打拼，經(jīng)過(guò)5年的發(fā)展，該企業(yè)從一家不到50名員工的小企業(yè)，發(fā)展到目前擁有500名員工的中型企業(yè)，而且年產(chǎn)值已從當初的1000多萬(wàn)元增長(cháng)到現在約3億元。近年，該企業(yè)的增長(cháng)速度開(kāi)始趨緩，其中一個(gè)非常重要的原因就是：創(chuàng )業(yè)初期的一些功勛老員工，認為企業(yè)發(fā)展已經(jīng)上了正軌，只要按著(zhù)現在的模式發(fā)展下去就可以創(chuàng )收，于是便高枕無(wú)憂(yōu)、悠然自得，工作開(kāi)始變得懶散，失去上進(jìn)心，工作積極性、創(chuàng )造性和責任心也比剛創(chuàng )業(yè)時(shí)降低了許多，導致工作效率、經(jīng)濟效益都大不如前。
然而，最重要的是由于這批創(chuàng )業(yè)老員工在公司里已經(jīng)樹(shù)立較強的威信，這種對工作的怠慢情緒勢必導致不良的企業(yè)文化和風(fēng)氣，于是很多新來(lái)員工都會(huì )按照他們的示范行事。長(cháng)此以往，可能會(huì )使優(yōu)良的企業(yè)傳統文化散失，新的管理理念無(wú)法繼續發(fā)展，企業(yè)也將停滯不前，甚至被吞并。如果不引進(jìn)新的管理理念，完善管理制度，重新樹(shù)立企業(yè)文化新風(fēng)尚，企業(yè)發(fā)展前景堪憂(yōu)。
【專(zhuān)家評析】
老員工兩面觀(guān)
上面幾種情況，是企業(yè)在老員工管理中，比較典型的例子。而我們在談及老員工管理問(wèn)題前，必須明確企業(yè)的哪些員工可以歸為“老員工”？在這里，我們所說(shuō)的老員工主要體現在兩個(gè)方面：第一是資歷老。所謂資歷老，并不是指年齡大，而是指這些員工在本企業(yè)中的工齡(或司齡)相對較長(cháng)，有的甚至是企業(yè)創(chuàng )業(yè)初期的員工，他們與企業(yè)的發(fā)展有著(zhù)很深的淵源，他們經(jīng)歷了企業(yè)發(fā)展歷程，對企業(yè)文化的認同感較強；第二是貢獻大。所謂貢獻大，是指這些員工在某一領(lǐng)域、某一行業(yè)內擁有熟練的專(zhuān)業(yè)知識及技能、較豐富的工作經(jīng)驗及人脈等，在企業(yè)任職期間曾做出突出貢獻。
老員工的價(jià)值
解決老員工管理問(wèn)題，首先要了解老員工的職業(yè)表現，客觀(guān)分析老員工的長(cháng)處和不足，因地制宜地制定相應的管理策略，才能發(fā)揮老員工在企業(yè)中的重要作用。一般來(lái)說(shuō)，老員工在公司的司齡較長(cháng)，職業(yè)表現上具有諸多的優(yōu)勢。
1.擁有豐富的工作經(jīng)驗，技術(shù)精湛
老員工具有超強的實(shí)操技能，他們的績(jì)效一般都高于新員工。在生產(chǎn)單位的一些操作工種中，一些老技術(shù)工人通常掌握著(zhù)某些特殊技能甚至絕活，這些絕活是老員工在實(shí)踐工作中不斷摸索和總結所得，需要長(cháng)久的工作積累。
2.熟悉公司員工情況，協(xié)調能力強
“部門(mén)墻”現象在諸多公司都存在，成熟規范的公司靠流程和制度的保障打破“部門(mén)墻”。在更多發(fā)展中的企業(yè)里，老員工往往比新員工更容易突破“部門(mén)墻”——他們歷經(jīng)公司發(fā)展，對公司的各項業(yè)務(wù)相對熟悉，當前兄弟部門(mén)的管理者或基層員工與他們曾經(jīng)來(lái)自同一戰壕，老員工之間合作機會(huì )多，也更加熟悉，遇到跨部門(mén)的交流與合作，也因“舊識”自然順暢得多。
3.比較認同企業(yè)的價(jià)值觀(guān)
企業(yè)文化的形成與企業(yè)發(fā)展的歷史和人文積累密不可分，老員工經(jīng)歷企業(yè)各個(gè)階段的變革，與企業(yè)榮辱與共，更能體會(huì )、理解、認同企業(yè)的價(jià)值觀(guān)。因為他們與企業(yè)倡導的行為準則有共識和默契，在進(jìn)行信息傳遞和協(xié)作工作時(shí)，有著(zhù)新人無(wú)法比擬的高效率，從而節省了大量溝通時(shí)間。
4.熟悉公司各項資源，工作效率高
老員工在工作中，掌握了公司大量資源，包括物資資源，技術(shù)資源，人脈資源，政策資源、政府資源等，這些資源均在提升老員工的工作效率方面起著(zhù)重要作用。
5.老員工對公司有較深厚的感情，職業(yè)穩定性高
在很多企業(yè)中，有些老員工走進(jìn)社會(huì )開(kāi)始工作就到了本單位，將自己最好的青春年華都貢獻給了企業(yè)。他們從一個(gè)對工作一無(wú)所知的青年，成長(cháng)為技術(shù)、管理方面的能手。企業(yè)傾注對老員工的關(guān)懷與培養，給了他們在工作中“試錯”的機會(huì )，為他們的成長(cháng)搭建了階梯。他們經(jīng)歷了企業(yè)發(fā)展的興衰成敗，對企業(yè)的忠誠度較高。
老員工的“痼疾”
當然，也不可否認，老員工從業(yè)經(jīng)歷較長(cháng)，有時(shí)會(huì )有一定的職業(yè)疲憊感，職業(yè)表現上也會(huì )暴露出某些弱點(diǎn)。
1.工作方式和思維模式固化，易守舊
老員工在工作中已經(jīng)形成了自己的工作習慣，主動(dòng)創(chuàng )新能力差。企業(yè)的內外部環(huán)境時(shí)刻發(fā)生著(zhù)變化，老員工意識形態(tài)中常有的“以不變應萬(wàn)變”理念，嚴重影響了企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展。
2.愛(ài)擺架子，不服從管理
老員工自認為累計為公司創(chuàng )造的價(jià)值高，與其他員工相比人緣好，職業(yè)危機感較弱。在公司的規章制度面前往往認為自己是老人就擁有特權，以老員工姿態(tài)蔑視公司管理人員，一旦違規行為被按章處罰，便抱怨連連，甚至消極怠工。
3.知識體系老化且更新熱情低
隨著(zhù)科技發(fā)展及企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的日新月異，老員工的知識結構明顯老化，在一些企業(yè)中，很多老員工從事財務(wù)工作，卻不會(huì )使用電腦；從事零售行業(yè)的老員工缺乏基本的客戶(hù)服務(wù)技能，已經(jīng)跟不上時(shí)代發(fā)展。而過(guò)去成功的工作經(jīng)驗和原有的知識技能在老員工腦海中已根深蒂固，老員工受到年齡和職業(yè)疲憊感的影響，知識更新、學(xué)習的欲望比較低。
4.拉幫結派，愛(ài)傳公司是非
老員工對企業(yè)發(fā)展歷史熟悉，一些曾經(jīng)為公司做出重大貢獻的“功臣”們，易拉幫結派，在公司內部組成“非正式組織”，損害公司整體利益，以達到維護小團體利益的目的。
5.薪酬滿(mǎn)意度低
一般來(lái)講，企業(yè)新進(jìn)員工對薪酬的滿(mǎn)意度較高，新員工與企業(yè)在面試階段就“薪酬”問(wèn)題已經(jīng)達成一致，企業(yè)支付的薪酬水平也基本能夠滿(mǎn)足新員工的心理要求。相比之下，老員工隨著(zhù)司齡增加，漲薪速度放緩，工作經(jīng)驗的增長(cháng)速度快于薪酬增長(cháng)的速度，易造成不滿(mǎn)情緒。
老員工管理攻略
我們注意到，在“老員工管理”這個(gè)問(wèn)題上，馬云和史玉柱的管理態(tài)度和做法截然相反。人才的使用上，馬云看重職業(yè)經(jīng)理人和空降兵。阿里巴巴IPO后，除他本人外，獲得股份最多的不是跟隨他8年的“18羅漢”，而是11個(gè)月前才從百安居空降過(guò)來(lái)的CEO衛哲。
史玉柱則不如此，關(guān)鍵崗位上用的都是跟他打拼過(guò)來(lái)的老人，在他看來(lái)，內部的員工就像是地底長(cháng)出的樹(shù)根。經(jīng)歷了二次艱難創(chuàng )業(yè)，那些老員工，史玉柱最看重的還是德，他自信5年時(shí)間能看出一個(gè)人的德性。當然也包括已經(jīng)熟悉多年的人。征途的一名副董事長(cháng)，是史玉柱18年前，賒賬買(mǎi)電腦的那家小公司當時(shí)的副總經(jīng)理。
盡管馬云和史玉柱對老員工的任用大相徑庭，但他們所領(lǐng)導的企業(yè)無(wú)疑都創(chuàng )造了中國商界的神話(huà)。即使不同企業(yè)的企業(yè)文化不同，價(jià)值觀(guān)各異，老員工卻實(shí)實(shí)在在存在于各個(gè)企業(yè)中。在老員工管理過(guò)程中，企業(yè)也遇到了文章開(kāi)頭所闡述的管理難題，結合這些問(wèn)題及老員工的職業(yè)表現，筆者就老員工管理問(wèn)題做出如下建議。
第一，關(guān)注老員工的職業(yè)期望
1.樹(shù)立優(yōu)秀老員工的榜樣文化
積極向上的團隊文化，對一支軍隊來(lái)講，是在戰場(chǎng)上取得勝利的重要保障；對一個(gè)企業(yè)而言，則決定了這個(gè)企業(yè)在市場(chǎng)上的綜合競爭能力。缺乏老員工的企業(yè)缺乏文化沉淀，而缺乏文化沉淀的企業(yè)，必定缺乏應對各種環(huán)境的知識和經(jīng)驗，危機四伏。老員工在日常工作中的一舉一動(dòng)，起著(zhù)榜樣的作用，無(wú)論是正面還是負面，時(shí)刻影響著(zhù)企業(yè)的生存環(huán)境，影響著(zhù)其他的員工。
2.設計多通路職業(yè)晉升通道
企業(yè)關(guān)注老員工，關(guān)鍵是要讓老員工不斷增值，讓他們感受到企業(yè)更多的關(guān)注與培養。除此之外，企業(yè)還應關(guān)注老員工的職業(yè)發(fā)展期望，避免千軍萬(wàn)馬過(guò)獨木橋，應設計除管理通路以外的其他晉升通道，如研究類(lèi)、銷(xiāo)售類(lèi)、生產(chǎn)類(lèi)等多技能類(lèi)晉升通道，為老員工“量體裁衣”，幫助他們在企業(yè)中獲得最佳職業(yè)發(fā)展。
3.體現老員工在企業(yè)中的特殊價(jià)值
企業(yè)支付的薪酬總額體現了對員工貢獻價(jià)值的一種認可和肯定；員工選擇企業(yè)并愿意留在企業(yè)工作，與是否獲得一份滿(mǎn)意的經(jīng)濟回報直接相關(guān)。因此，企業(yè)認可老員工的價(jià)值，就要在薪酬上給予老員工一定的傾斜。在國企中，通常設定“年功工資”鼓勵員工在企業(yè)長(cháng)期工作。在民營(yíng)企業(yè)中，通常設定“長(cháng)期貢獻獎”，每當員工達到一定工作期限時(shí)，一次性支付作為其工作貢獻的獎勵。在一些日韓企業(yè)中，在考慮對績(jì)效結果相同且同崗位的新老員工加薪時(shí)，優(yōu)先考慮老員工，并會(huì )設定“總經(jīng)理特別獎”激勵那些為企業(yè)做出突出貢獻的老員工。
第二，新進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人要盡快“入鄉隨俗”
1.搭建完善的管理機制，確保職業(yè)經(jīng)理人引進(jìn)土壤
回顧國內外企業(yè)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理的案例，我們發(fā)現管理機制的健全與否，是植入職業(yè)經(jīng)理人成敗的關(guān)鍵。諸多國外百強企業(yè)進(jìn)駐中國，首先將它們成功的管理體系進(jìn)行拷貝。有了這套用人的機制，不管是誰(shuí)來(lái)任職都會(huì )按照管理體系的要求運作，管理是透明的，顯性的。也就是說(shuō)企業(yè)是靠機制成功，而不是靠某個(gè)“英雄”成功的。而很多發(fā)展中的民營(yíng)企業(yè)，管理制度是企業(yè)摸索出來(lái)的，管理機制不健全，只有少數元老級的人知道企業(yè)管理的深淺和規律，在這種情況下，引入職業(yè)經(jīng)理人的成活率比較低。
2.肯定元老的貢獻，避免“水土不服”
即使職業(yè)經(jīng)理人擁有滿(mǎn)腹學(xué)識，在不知“潛規則”的情況下，很容易失敗。打工皇帝唐駿在加入盛大的第一天，面對滿(mǎn)朝元老，他說(shuō)：“我真的是發(fā)自?xún)刃母兄x你們，感謝你們創(chuàng )建了盛大，是你們給了我唐駿今天這樣的機會(huì )，跟大家一起分享盛大的成功�！碧乞E進(jìn)入盛大，提出三條原則：學(xué)習盛大、了解盛大、融入盛大。唐駿這樣一個(gè)外來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人，非�？隙ㄊ⒋蟮脑现暗呢暙I，他用真誠的態(tài)度和實(shí)際行動(dòng)贏(yíng)得企業(yè)元老的認同。
第三，倚重可信老員工的力量
1.減少管理新人不必要的心理壓力
晉升不久的管理者之所以會(huì )產(chǎn)生下屬們團結成一個(gè)小圈子對抗自己的想法，之所以在做出一個(gè)決定或一個(gè)安排之前，心里會(huì )產(chǎn)生下屬們不會(huì )認同的擔憂(yōu)，主要原因在于他們給自己太大的壓力，未能適應角色轉變所造成的心理落差。既然如此，管理新人們就應該在上任之初時(shí)刻提醒自己，給自己及下屬們一段心理適應期，沒(méi)有什么大不了的，也沒(méi)有什么過(guò)不去的。況且，自己做出的是正確的決定和恰當的安排，下屬們又有什么理由不認同呢？
2.團結一大批，孤立一小撮
作為新上任的管理者，要拉攏可信賴(lài)的老員工成為自己的親信，分析他們期望，并盡量在自己的職權范圍內滿(mǎn)足他們，或委派重任，肯定他們的貢獻。另外，對于絕對不服從管理的“刺頭”老員工要分化他們，逐個(gè)擊破，對于違反公司規定者，奉行強勢的剛性管理。
第四，增強老員工危機意識，制定接班人計劃
1.建立老員工危機系統
在很多企業(yè)中，“老員工病”嚴重，具體表現是老員工倚老賣(mài)老，工作效率低下，又不服從管理。分析“老員工病”的緣由是因為老員工缺乏危機感，企業(yè)安排老員工退出的成本較高，因此老員工自我認為退出風(fēng)險為零。為了杜絕“老員工病”在企業(yè)蔓延，筆者認為公司可以建立一些針對老員工的危機系統，如在同一業(yè)務(wù)體系中，組建業(yè)務(wù)小組，由老員工擔任業(yè)務(wù)組長(cháng)，小組之間就工作任務(wù)進(jìn)行定期的較量，公司公布業(yè)績(jì)排名，給予優(yōu)秀者獎勵，對末位者給予公開(kāi)批評。
2.健全企業(yè)接班人制度、崗位輪換制度
很多企業(yè)發(fā)展到一定階段之后出現一種現象，眾多關(guān)鍵崗位和管理崗位被一些老資格員工把持，不但阻礙新進(jìn)人員的晉升，而且無(wú)形中增加企業(yè)的用人風(fēng)險，甚至出現老員工集體“綁架”企業(yè)的現象。造成這種后果的原因就在于，企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中過(guò)分依賴(lài)某些個(gè)人的能力，而不注意對后續人才的培養。對此，筆者建議企業(yè)應該未雨綢繆，隨時(shí)注意接班人的培養，在一些關(guān)鍵崗位始終保持足夠的人力資源儲備；建立崗位輪換制度，避免核心技能和關(guān)鍵崗位長(cháng)時(shí)間掌握在個(gè)別人手里；人力資源部門(mén)要保持對人才市場(chǎng)的持續關(guān)注，以便隨時(shí)能夠找到企業(yè)需要的替換者。
在大多數公司里，老員工管理問(wèn)題一直是個(gè)不可回避的問(wèn)題，對于如何使用老員工，如何看待老員工的去留問(wèn)題，一直困擾著(zhù)一些HR管理者。公司應充分肯定老員工以往為企業(yè)的發(fā)展所做的突出貢獻，同時(shí)對阻礙企業(yè)發(fā)展的老員工也不能任之、放之。企業(yè)應從大局出發(fā)，提升老員工價(jià)值，樹(shù)立老員工榜樣，發(fā)揮老員工作用。