發(fā)布時(shí)間：2011-07-15 12:50:19
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80后員工的主要特點(diǎn)有：價(jià)值觀(guān)由“理想型”向“現實(shí)型”轉變，更加注重功利、講求實(shí)惠、看重眼前利益、追求物質(zhì)享受、強調個(gè)人本位；價(jià)值取向多元化，工作不再以賺錢(qián)為第一目的和惟一目的；可塑性非常強、強調以自我為中心、自尊心及他人認可意識強；心理容易波動(dòng)、情緒變化大、抗壓能力差、心理健康問(wèn)題突出；對工作與生活有獨到的看法，不會(huì )將工作與生活截然分開(kāi)，不喜歡生活享受被繁忙工作打亂，在工作與生活中希望處理的是簡(jiǎn)單的人際關(guān)系，不關(guān)心職場(chǎng)政治斗爭，對權威也敢于挑戰。80后員工的主要壓力有：首先是經(jīng)濟壓力，大多數80后的消費欲望要超過(guò)消費實(shí)力，一是沒(méi)有形成理性消費的觀(guān)念，二是薪酬增長(cháng)落后于生活資料價(jià)格的增長(cháng)。調查表明，80后員工比其他年代的員工對于企業(yè)“薪資福利”的牢騷更多。其次是工作壓力，由于知識更新速度加快，很多時(shí)候需要80后員工在工作中現學(xué)現用；由于企業(yè)競爭的加劇，對企業(yè)倒閉后職業(yè)生涯的不斷變換也成為80后員工壓力的來(lái)源。80后員工自嘲是這樣的一代人：當他們讀小學(xué)的時(shí)候，讀大學(xué)不要錢(qián)；當他們讀大學(xué)的時(shí)候，讀小學(xué)不要錢(qián)；他們還沒(méi)能工作的時(shí)候，工作是分配的；他們可以工作的時(shí)候，撞得頭破血流才能勉強找份不死人的工作；當他們不能掙錢(qián)的時(shí)候，房子是分配的；當他們能掙錢(qián)的時(shí)候，卻發(fā)現房子已經(jīng)買(mǎi)不起了……目前的“421”家庭模式（上面負責贍養兩對父母，下面負責撫養一個(gè)孩子）留給大多數80后員工的永遠是一個(gè)沉重的擔子。相應地，對80后員工進(jìn)行管理的主要途徑有以下幾條。
設計充滿(mǎn)激勵的工作環(huán)境
工作層次激勵：可以參照Hackman與Oldham提出的“工作激勵潛能分數”（Motivation Potential Scores，簡(jiǎn)稱(chēng)MPS，公式為：MPS=[技術(shù)性+完整性+重要性]*自主性*反饋性/3），對工作特性的五個(gè)核心維度（工作的技術(shù)含量、工作的完整性、工作的重要程度、員工工作的自主性、管理者對員工工作績(jì)效的反饋性）進(jìn)行重新設計。
薪酬層次激勵：80后員工特別在意薪酬的比較，因此企業(yè)應設法提供高于行業(yè)平均水平的薪酬；對于工作績(jì)效具有隱性特征（即具有長(cháng)遠影響或整體影響）的知識型員工要進(jìn)行科學(xué)的計酬；薪酬的設計要做到內部公平、個(gè)人公平和程序公平。
成就層次激勵：80后員工的自尊心與成就感特別強，因此要使得有成就的員工能夠感覺(jué)到領(lǐng)導的重視，要使所有員工為在一家具有良好社會(huì )聲譽(yù)的企業(yè)工作而自豪，要全力打造雇主品牌。
機會(huì )層次激勵：一方面要用人所長(cháng)、實(shí)行人崗匹配，一方面要創(chuàng )造機會(huì )、為特殊人才創(chuàng )造發(fā)揮才能的條件。
文化層次激勵：要創(chuàng )造“制度留人、待遇留人、感情留人”的企業(yè)文化，要容忍員工多元化的價(jià)值觀(guān)，企業(yè)需要超越物質(zhì)利益至上的信仰，但不能追求一元化的企業(yè)文化，要做到“和而不同”。例如麥當勞公司就利用企業(yè)內部的網(wǎng)絡(luò )聊天室鼓勵員工說(shuō)真話(huà)。企業(yè)一定要以80后員工的特征為核心設計工作環(huán)境，否則很難長(cháng)久，因為在未來(lái)除了80后你無(wú)人可用。
進(jìn)行員工彈性管理
逐步實(shí)施限定工作總量、不限工作時(shí)間的彈性工作制。通過(guò)授權培養員工的責任心，例如微軟就把大量不喜歡規則、強烈反對官僚主義的年輕程序員組成“職能交叉專(zhuān)家小組”，讓他們進(jìn)行自我管理。諾基亞公司也采用了淡化等級觀(guān)念的虛擬團隊。塑造以快樂(lè )、年輕化為主的團隊企業(yè)文化，讓80后員工在團隊中重塑個(gè)性、實(shí)現自我，使他們只有在團隊中才能達到個(gè)人單槍匹馬所不能達到的績(jì)效目標。提高員工參與度，使生活在以交互性、平等性為標志的網(wǎng)絡(luò )世界中的80后員工積極發(fā)表自己的見(jiàn)解，充分實(shí)現他們的民主意識、權利意識、參與意識，因勢利導地發(fā)揮80后員工的主觀(guān)能動(dòng)性。進(jìn)行換位思考，充分考慮激勵對象的個(gè)性化需求。改變傳統的單向管理為包含下級管理上級的雙向管理（彈性本來(lái)就包含雙向的含義），80后員工可以通過(guò)以下途徑實(shí)現對上級的管理：必要的時(shí)候提醒你的上級需要注意的重要事項；幫助處于困境中的上級，替上級解圍；在適當的時(shí)候適當地向上級推銷(xiāo)自己，管理上級的時(shí)間；征求上級的意見(jiàn)（人人好為人師，上級更是如此）；與上級建立適當的友誼；恰當地贊美上級；信守承諾、適時(shí)匯報工作進(jìn)展，贏(yíng)得上級的信賴(lài)。例如，作為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代代表企業(yè)的Google，其工程師的彈性工作時(shí)間、小團隊合作方式、將娛樂(lè )與工作結合在一起的組織氛圍，就更符合80后員工的需求。
進(jìn)行員工壓力管理
前面提到，80后員工承受著(zhù)巨大的壓力，因此，對他們實(shí)施“減壓工程”是十分必要的。這包括：實(shí)施80后員工幫助計劃，通過(guò)專(zhuān)業(yè)人員對組織的診斷、建議和對員工及其直屬親人提供的專(zhuān)業(yè)指導、培訓和咨詢(xún)，幫助解決員工及其家庭成員的各種心理和行為問(wèn)題，改善組織氣氛，提高員工的工作績(jì)效，提升組織的公眾形象。發(fā)達國家多年的實(shí)踐證明，員工幫助計劃能夠幫助員工減輕壓力，改善工作情緒，提高工作積極性，增強員工自信心，有效處理同事、客戶(hù)關(guān)系，迅速適應新的環(huán)境，克服不良嗜好等，從而為企業(yè)帶來(lái)巨大的經(jīng)濟效益。實(shí)施激勵性、競爭性的薪酬體系，緩解80后員工的經(jīng)濟壓力。要設法幫助80后員工盡快轉變社會(huì )角色，因為在進(jìn)入職場(chǎng)的前兩年，不少80后員工始終分不清學(xué)生與職員的身份界限，造成角色“夾生飯”的現象。激烈的商業(yè)競爭使得企業(yè)要想做到“基業(yè)長(cháng)青”已經(jīng)非常困難，要求80后員工畢生忠誠于某個(gè)企業(yè)已不再可能，他們將更加忠誠于自己的職業(yè)生涯，因此企業(yè)還要幫助80后員工進(jìn)行職業(yè)生涯規劃，完善再學(xué)習與培訓體系，提高員工的抗壓能力。比如萬(wàn)科就進(jìn)行了員工細分研究，以更好地管理員工的職業(yè)生涯。這也要求企業(yè)善待離職員工，因為以前的員工與企業(yè)之間的關(guān)系已經(jīng)被目前的員工與管理者之間的關(guān)系取代，“流水的營(yíng)盤(pán)鐵打的兵”，交易不成仁義在，以后共事的機會(huì )還非常多。要包容員工的錯誤，80后員工更加缺乏社會(huì )經(jīng)驗，心理承受能力也更差，如果出現錯誤，一定要包容、鼓勵，而不要采取傳統的懲罰性管理。
進(jìn)行員工細分管理
80后員工的性格具有更大的差異性，對不同性格的員工要分別采取不同的管理辦法。例如，針對狂妄的員工可以適當地提高工作難度使其更謙虛；針對自我、特立獨行的員工要設法將其融入團隊；針對有創(chuàng )新性的員工要適時(shí)進(jìn)行獎勵、委以更大責任；針對責任心不強的員工要加強其責任感，使其能夠自我施壓；針對不負責任的員工要及時(shí)警告甚至辭退；針對跳槽的員工要了解跳槽的原因對癥下藥，如頻繁跳槽的原因就可能包括：想見(jiàn)見(jiàn)世面，在多家企業(yè)鍛煉自己；掙錢(qián)壓力不大，企業(yè)工資低就走人；想學(xué)技能，對企業(yè)的培養機制很挑剔；嫌勞動(dòng)時(shí)間長(cháng)，工作環(huán)境差……不同的原因需要采取不同的對策，對不同員工或者同一個(gè)員工的不同狀態(tài)要采取壓擔子、打板子、架梯子、抬轎子等多種激勵方式。企業(yè)也應該設法形成專(zhuān)有的資源、技術(shù)、習慣以及工作流程體系，使員工身處特定流程或崗位，將在一定程度上降低其外部流動(dòng)性。酒店業(yè)曾經(jīng)有一種說(shuō)法，香格里拉酒店的服務(wù)員可以勝任其他酒店的部門(mén)經(jīng)理，結果卻是香格里拉的服務(wù)員在其他酒店連服務(wù)員都做不好。管理者也應該思考如何才能使一名80后員工成為只有在自己企業(yè)里才是一個(gè)有用的“螺絲釘”，跳槽到其他企業(yè)后只能是一塊無(wú)用的“廢鐵”。
管理者要培養魅力
只有不好的領(lǐng)導，沒(méi)有不好的員工。80后員工心智比較簡(jiǎn)單，對說(shuō)服型與影響力權威的接受超越了法定權威與強制性權威，喜歡公開(kāi)化的陽(yáng)光型管理和注重溝通的動(dòng)員型管理。因此，80后員工進(jìn)入職場(chǎng)，需要管理者提升自己的領(lǐng)導力。80后需要的是魅力型的企業(yè)家，而不是智謀式的管理者。要多讀一些修身養性的書(shū)籍對管理者更有用處。要改變過(guò)去那種“胡蘿卜加大棒”式的管理方法，采用科學(xué)化、人性化的領(lǐng)導方式，尊重80后員工的需要，與他們平等交流，培養他們的歸屬感。在改革開(kāi)放后的一段時(shí)間內，人們的浮躁情緒和不良心境的惡化，人際關(guān)系的虛與應付、相互利用、忘恩負義，不識恩、不記恩、不謝恩、不感恩一時(shí)成為風(fēng)尚。這使得80后員工在關(guān)心自己的薪酬的同時(shí)，往往忽略了企業(yè)給自己帶來(lái)的幫助，因此管理者還要通過(guò)經(jīng)常對員工感恩、對社會(huì )感恩的方式，引導80后員工辨析、明確感恩行為、培養感恩意識，以幫助他們構建有效的人際網(wǎng)絡(luò )，實(shí)現自我的完善與發(fā)展。由于受到社會(huì )的負面影響，80后員工的懷疑精神也更重，對企業(yè)領(lǐng)導慷慨激昂地演講這種鼓舞士氣的方式不再買(mǎi)賬。因此，管理者一定要做到言行一致、言傳身教，培養自己的公信力。
把好招聘關(guān)
“應屆畢業(yè)生不招”、“兩年以上工作經(jīng)驗”之類(lèi)的要求在招聘會(huì )上比比皆是，很多畢業(yè)生就算進(jìn)了企業(yè)工作，一兩年甚至三四年內也因為企業(yè)害怕其跳槽而無(wú)法接觸到比較實(shí)質(zhì)的工作，這極大地降低了80后員工對企業(yè)的好感。按照邏輯，如果一個(gè)員工具有幾年的工作經(jīng)驗卻還跳槽到處找工作的話(huà)，說(shuō)明他對原來(lái)企業(yè)的忠誠度本身就不高，這樣的員工很可能只是將企業(yè)作為一個(gè)跳板“這山望著(zhù)那山高”。所以企業(yè)要大膽引進(jìn)沒(méi)有工作經(jīng)驗的新人，他們的可塑性也極強，只要在招聘過(guò)程中科學(xué)地采用針對80后員工特征的甄選方法“選好種子”就可以了。近幾年，80后員工儼然已經(jīng)成為跨國企業(yè)的中堅力量。通用電氣、麥當勞等跨國巨頭在中國的新聘員工中80%以上是80后應屆畢業(yè)生，安永會(huì )計師事務(wù)所的6000多名員工一半以上也是80后，咨詢(xún)公司一類(lèi)需要豐富經(jīng)驗的企業(yè)也開(kāi)始大量招聘80后應屆畢業(yè)生。國內著(zhù)名的蘇寧電器也在開(kāi)展每年引進(jìn)1200名應屆大學(xué)畢業(yè)生的“1200工程”并取得了良好效果。
80后員工占主流的社會(huì )特征越來(lái)越接近管理大師德魯克所指的“下一個(gè)社會(huì )”，在這樣一個(gè)社會(huì )中，為一個(gè)企業(yè)工作的人員將越來(lái)越多地不是全職員工和終身員工，而是扮演著(zhù)兼職、臨時(shí)人員或者顧問(wèn)和承包人的角色，員工和企業(yè)之間的關(guān)系發(fā)生了根本性的變化。對剛剛熟悉西方職業(yè)化管理系統的中國管理者而言，應對80后員工帶來(lái)的管理挑戰，首要的不是思考如何做，而是必須敞開(kāi)胸懷，重新審視企業(yè)與員工的關(guān)系，把本來(lái)就沒(méi)有完全吃透的西方管理教科書(shū)扔進(jìn)垃圾桶，用自己的眼睛和心開(kāi)始行動(dòng)。管理者注定是天生的妥協(xié)主義者，為了企業(yè)的生存和發(fā)展，他必須妥協(xié)和改變。管理者在管理理念上必須與時(shí)俱進(jìn)，針對80后員工修改以前靈驗的管理策略。