發(fā)布時(shí)間：2011-07-14 16:20:50
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這是我們在為一家民營(yíng)企業(yè)做咨詢(xún)的過(guò)程中遇到的一個(gè)真實(shí)案例。
該企業(yè)2002年從廢舊金屬進(jìn)口貿易起家，短短五年間迅速發(fā)展為以金屬、塑料加工和房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)為主，貿易和倉儲物流為輔，具有十幾家全資、控股和參股公司的多元化企業(yè)集團。但公司管理卻沒(méi)能跟上公司的快速發(fā)展步伐，突出表現在兩點(diǎn)：一是創(chuàng )業(yè)初期與老板共同打拼的人（主要是老板的同學(xué)與朋友）現在都身居關(guān)鍵的位置，但越來(lái)越不適應公司新的發(fā)展形勢；二是公司管理很不規范，一直都是憑借最初的創(chuàng )業(yè)經(jīng)驗和習慣來(lái)管理企業(yè)，迄今尚沒(méi)有一套有效的管理制度，尤其是在集團成立后，集團總部如何定位，對下屬公司如何管控等成為企業(yè)面臨的新的課題。于是老板也采取了兩項措施：一是引進(jìn)搞素質(zhì)的人才，包括集團常務(wù)副總裁、財務(wù)總監、行政人事總監等高層人員；二是請外部咨詢(xún)機構幫助公司搭建集團管理平臺和構建公司管理制度體系。
正是在我們?yōu)槠渥稍?xún)的過(guò)程中，公司內部發(fā)生了一件看起來(lái)有點(diǎn)奇怪的事情：公司差不多一大半的財務(wù)人員突然有一天聯(lián)名向總裁上書(shū)，要求罷免財務(wù)總監，而財務(wù)總監還蒙在鼓里，據說(shuō)這些財務(wù)人員提出的理由是財務(wù)管理要求過(guò)于繁瑣和財務(wù)總監管理能力有限，最后在常務(wù)副總裁的親自主持下，對上書(shū)的人進(jìn)行了處理，可以說(shuō)財務(wù)總監得到了最高層的認可，取得了“斗爭”的勝利。而之前也曾有位從一家大企業(yè)引進(jìn)的行政人事總監，來(lái)后不到三個(gè)月，幾乎和這次一樣，卻敗走了。這件事情引起了我的深思，一家民營(yíng)企業(yè)的下屬員工膽敢要求罷免自己的頂頭上司，尤其是高層領(lǐng)導？背后是不是還有深層的原因呢？據我調查了解，事實(shí)正是如此，這些人之所以敢這樣，主要是背后有人撐腰，而且撐腰人是某一高層元老�？梢哉f(shuō)這些表面的事情下面隱含著(zhù)復雜的內部爭斗，隱含著(zhù)新舊勢力或企業(yè)元老與新人之間的沖突。我在為其他民營(yíng)企業(yè)咨詢(xún)時(shí)，也發(fā)現其中或多或少的存在這樣的現象，這似乎是一個(gè)普遍的問(wèn)題，也似乎是一個(gè)天然的問(wèn)題。那么，造成元老們與新人之間的沖突的原因有哪些？又如何據此化解這些沖突呢？
二、沖突原因分析
關(guān)于元老與新人沖突的原因，有人會(huì )提出是由于雙方的利益沖突造成，當然這是原因的一個(gè)方面。但仔細分析之后發(fā)現，這種沖突的根源還來(lái)自文化理念及行為方式上的差異。而且后者往往是沖突的先導因素，并與前者形成因果關(guān)系。換句話(huà)說(shuō)，在一個(gè)組織里，人與人一般并不會(huì )形成天然的利益沖突，往往是以己方的思維和行事方式看待對方，并由此認為對方妨害了自己的利益，從而引起沖突。
企業(yè)的發(fā)展一般都會(huì )經(jīng)歷創(chuàng )業(yè)期、成長(cháng)期、規范期和成熟期四個(gè)階段。一如本案例，企業(yè)在從成長(cháng)期向規范期轉型中，是這種沖突的高發(fā)期和最嚴重的時(shí)期，能否預見(jiàn)到和處理好這種沖突甚至成為企業(yè)能否成功轉型的關(guān)鍵。
企業(yè)要規范管理，必然要從管理成熟的先進(jìn)企業(yè)引進(jìn)人才，他們的從業(yè)經(jīng)歷和文化環(huán)境決定了其企業(yè)的管理理念，他們崇尚明確的管理機制、健全的管理制度、清晰的管理流程和井然的的工作秩序，他們認為這對企業(yè)管理是很自然的事，而這是創(chuàng )業(yè)時(shí)期的元老往往所不曾經(jīng)歷和感受的。他們進(jìn)入企業(yè)之后，看到許多不規范的現象，往往又會(huì )要求加快規范化進(jìn)程，而沒(méi)有顧及到元老的認知和適應過(guò)程，結果元老們會(huì )認為這是在為難自己，新人則認為元老們不愿意甚至故意阻礙規范化管理，由于缺少充分的溝通與協(xié)調，很容易形成心理上的隔閡與對抗，有時(shí)會(huì )因一件小事導致沖突的公開(kāi)爆發(fā)。在我們咨詢(xún)的這家企業(yè)，許多元老是集團下屬公司的總經(jīng)理，過(guò)去都是按照自然形成的習慣辦事，現在突然要求按照各種制度辦事，什么向集團提交經(jīng)營(yíng)計劃和預算啦、借用資金要層層審批啦、購買(mǎi)固定資產(chǎn)要審查啦、工程結算要合同和驗收單據啦，每月都要績(jì)效考核啦等等，一時(shí)都很不適應，覺(jué)得制度定得過(guò)于復雜，操作起來(lái)很麻煩，束縛了自己，影響了工作，這正是和新人形成沖突的潛在原因之一。
從行為方式看，新人習慣于層級管理、層層負責、反對越級匯報，按章辦事，按計劃做事，按職責權限行事，按規定時(shí)間干事，重要事情有書(shū)面報告等行為方式。但與老板一起創(chuàng )業(yè)的元老們多習慣于以老板為中心，有事喜歡直接找老板拍板，老板決定了就行了，不需要打什么報告層層匯報，等等事情不一而足，這是與新人形成沖突的又一潛在原因。
理念和行為方式上的差異，極容易導致心理感覺(jué)上自己利益的受損，尤其是元老們會(huì )覺(jué)得自己的權利和地位受到了威脅，新人的加入影響到了老板與自己的感情進(jìn)而影響老板對自己的信任等，當然也包括由于規范與嚴格的管理確實(shí)使原來(lái)一些人不便于再取得一些不合法的收入，導致自己利益上的直接損失。所以最終看起來(lái)，是利益引起了元老與新人的沖突。
三、如何化解沖突
我們弄清了引起元老與新人沖突的原因之后，就知道如何去化解這種沖突了。
1、轉變觀(guān)念、加強溝通
企業(yè)高層尤其是企業(yè)創(chuàng )始人要反復講清楚企業(yè)轉型的重要性，并提出轉變觀(guān)念的要求，使企業(yè)上下都有充分的認識和心理準備，要加強宣傳營(yíng)造改革的良好氛圍。對元老們應提出特別的要求，要求他們加強現代管理知識的學(xué)習，并為他們提供良好的培訓。對元老們還要多做私下的溝通工作，了解元老們的想法與感受，消除他們的顧慮與擔憂(yōu)，同時(shí)要求新人與元老們之間多做溝通，互諒互讓?zhuān)ハ嗯浜�，一切從公司的利益出發(fā)，共同把工作做好。發(fā)現有沖突的苗頭，及時(shí)協(xié)調解決，將沖突化解于無(wú)形之中。
2、領(lǐng)導帶頭，轉變行為方式
企業(yè)高層作為變革的推動(dòng)者，要帶頭按規章辦事，轉變自己的行為方式，并按此嚴格要求下屬，鼓勵各職能部門(mén)秉公辦事、勇于負責，不論親疏、新人和老人堅決按制度賞罰分明。企業(yè)高層尤其是老板一定要改變把自己凌駕于制度之上，大小事喜歡插手的行為習慣，按照各自的職責權限領(lǐng)導和管理企業(yè)。
3、循序漸進(jìn)推進(jìn)企業(yè)轉型
在企業(yè)轉型過(guò)程中，會(huì )遇到各種各樣的阻力，包括觀(guān)念上的、行為習慣上的、人事上的、利益上的和企業(yè)文化上的等，建議根據企業(yè)的實(shí)際情況有步驟、有計劃的加以推進(jìn)，必要時(shí)可以先行試點(diǎn)，取得經(jīng)驗后再全面推開(kāi)。但必須堅定明確，不能因為遇到阻力就半途而廢。
4、平衡各方利益，給元老們一個(gè)合理的安排
為了更好地推進(jìn)企業(yè)轉型，有必要平衡好各方利益，對于元老們而言，他們?yōu)槠髽I(yè)的發(fā)展立下了不少功勞，無(wú)論從感情上還是其它方面，都應考慮到他們的關(guān)切。確有能力并能夠跟上企業(yè)轉變步伐者，可以仍然委以重任。能力不足但愿意跟隨轉變者，應考慮給以適當的位置。能力不足又不愿意跟隨轉變者，建議讓其退出企業(yè)，并適當給予經(jīng)濟利益上的考慮，比如現金贈與或持股安排等�？傊�，企業(yè)應做到一舉兩得，既能使企業(yè)轉型成功，減少轉型成本和內耗，又能使元老們得到一個(gè)合理的安排。