發(fā)布時(shí)間：2011-08-24 15:59:37
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下屬都會(huì )犯錯的，不犯錯的下屬不是真正的好下屬。一個(gè)優(yōu)秀員工的成長(cháng)過(guò)程也是一個(gè)不斷犯錯誤，不斷改正錯誤的過(guò)程。而這種錯誤的改正、下屬的進(jìn)步離不開(kāi)上司的訓導。做主管的，在面對下屬犯錯時(shí)，有的不知所措，有的處理不當，導致下屬怨恨滋生，影響主管的威信和工作。其實(shí)，管理界的“熱爐規則”提供了很好的處理模式。這樣，在下屬有錯時(shí)，在訓導你的下屬時(shí)，你會(huì )順手得多，甚至游刃有余。
熱爐規則
熱爐規則能指導管理者有效地訓導員。這一規則由于觸摸熱爐與實(shí)行訓導之間有許多相似之處而得名。當然，在中文里，這里的“熱爐”應是能燙傷手的。二者相似之處在于：
首先，當你觸摸熱爐時(shí)，你得到即時(shí)的反應。你在瞬間感受到灼痛，使大腦毫無(wú)疑問(wèn)地在原因與結果之間形成聯(lián)系。
其次，你得到了充分的警告，使你知道一旦接觸熱爐會(huì )發(fā)生什么問(wèn)題�！�
第三，其結果具有一致性。每一次接觸熱爐，都會(huì )得到同樣的結果——你被燙傷。
最后，其結果不針對某個(gè)具體人。無(wú)論你是誰(shuí)，只要接觸熱爐，都會(huì )被燙傷。
訓導技能的核心原則： 根據二者的相似之處，可以提煉出訓導下屬的四個(gè)核心原則。
1.即時(shí)性
如果違規與訓導之間的時(shí)間間隔延長(cháng)，則會(huì )減弱訓導活動(dòng)的效果。在過(guò)失之后越迅速地進(jìn)行訓導，下屬越容易將訓導與自己的錯誤聯(lián)系在一起，而不是將訓導與你——訓導的實(shí)施者聯(lián)系在一起。因此，一旦發(fā)現違規，應盡可能迅速地開(kāi)展訓導工作。
主管如果不及時(shí)訓導，錯誤的事將會(huì )接二連三地出現。此外，你也等于告訴其他的人，不管工作成績(jì)或做事態(tài)度如何，你都不會(huì )在乎。當然，你都不在乎，你的手下也會(huì )跟著(zhù)不在乎，其結果是一錯再錯，受到損失的仍然是這個(gè)組織。巴頓將軍曾勸告別人，對犯錯者應該立即責備；他自己的部下每逢犯錯，他會(huì )立即讓他知道。暢銷(xiāo)書(shū)《一分鐘經(jīng)理人》中建議：要在錯誤發(fā)生后立即加以責備，你要明白指出他們錯在哪里，用堅定的口氣告訴他們錯了。
如果某些錯誤是由于下屬的知識水準或經(jīng)驗不足造成的，作為主管，你也應立即指出，教育他們，并給予更正。上海優(yōu)仕咨詢(xún)管理顧問(wèn)公司的首席顧問(wèn)余世維曾講過(guò)一個(gè)很有代表性的例子：有一次我看到一個(gè)文員在寫(xiě)信封，寫(xiě)錯了，我馬上把其他人一起叫過(guò)來(lái)，說(shuō)，各位請看，這信封的寫(xiě)法有錯誤，“劉總經(jīng)理”四個(gè)字要一樣大寫(xiě)，“總經(jīng)理”三個(gè)字不能小寫(xiě)，好像人家不配當總經(jīng)理似的；名字反而大寫(xiě)是一個(gè)錯誤，名字要避諱，要縮��；后面寫(xiě)敬啟，是錯的。敬啟是恭敬地打開(kāi)，人家憑什么要恭敬的打開(kāi)？寫(xiě)給人家總經(jīng)理要寫(xiě)臺啟、君啟或親啟，這樣才有禮貌。這叫機會(huì )教育，像這種教育，我經(jīng)常教育，我在公司看到任何不好的我都教育，連一個(gè)東西疊得不好我都教育。我花很多時(shí)間在教育上，但這都是辛苦在前，輕松在后。
2.事先警告
作為管理者，在進(jìn)行正式的訓導活動(dòng)之前有義務(wù)事先給予警告。也就是說(shuō)必須首先讓下屬了解到組織的規章制度并接受組織的行為準則。如果下屬得到了明確的警告哪些行為會(huì )招致懲罰，并且知道會(huì )有什么樣的懲罰時(shí)，他們更有可能認為訓導活動(dòng)是公正的。關(guān)于這一點(diǎn)，2500多年前的軍事家孫子就已經(jīng)給了我們精彩的示范。
孫子帶著(zhù)自己所著(zhù)的兵法進(jìn)見(jiàn)吳國國王闔閭。闔閭要孫子用婦女來(lái)檢驗他的兵法。于是，選出宮中180個(gè)美女。孫子將其分成兩隊，并用吳王寵愛(ài)的兩個(gè)妃子擔任兩隊的隊長(cháng)，命令每個(gè)人都拿著(zhù)戟。孫子講清楚了訓練的動(dòng)作要領(lǐng)，三番五次地宣布了紀律，并把用來(lái)行刑的斧鉞擺好。于是擊鼓命令向右，婦女們卻哈哈大笑起來(lái)。孫子說(shuō)：“紀律不明確，交代不清楚，這是將帥的罪過(guò)�！庇秩宕蔚刂v紀律，然后命令擊鼓向左，婦女們又哈哈大笑起來(lái)。孫子說(shuō)：“紀律不明確，交代不清楚，這是將帥的罪過(guò)；既然已經(jīng)再三說(shuō)明了而不執行命令，那就時(shí)下級士官的罪過(guò)了�！庇谑菍O子不顧吳王的反對，殺了他的兩個(gè)寵妃示眾。在孫子接下來(lái)的訓練中，無(wú)人敢再笑，所有的動(dòng)作都符合規定的要求，隊伍訓練得整整齊齊。闔閭知道孫子善于用兵，終于用它為將，孫子的威信也從此建立。
3.一致性
公平地對待下屬，要求訓導活動(dòng)具有一致性。如果你以不一致的方式處理違規，則會(huì )喪規章制度的效力，降低下屬的工作士氣，下屬對你的工作能力也會(huì )發(fā)生懷疑。另外，下屬的不安全感也會(huì )使生產(chǎn)力受到影響。每個(gè)下屬都知道許可行為和不許可行為之間的界線(xiàn)，并會(huì )以你的行為舉止作為指南。順便說(shuō)一下，一致性并不是說(shuō)對待每一個(gè)人完全相同，這忽略了環(huán)境因素的影響。但是，當訓導活動(dòng)對不同下屬顯得不一致時(shí)，你有責任給你的訓導活動(dòng)提供清晰的解釋。
某合資企業(yè)根據熱爐規則制定了嚴格的規章制度。但在第一次實(shí)施中就遇到了難題。一位中方女員工由于本人的疏忽，給公司造成了損失。按規定應該懲罰，但中方管理人員戰戰兢兢，不敢決斷，因為那位女員工是外方經(jīng)理的妻子。在中國文化中，人情重于原則，主管人員覺(jué)得實(shí)在難以拿經(jīng)理妻子“開(kāi)刀”。但如果不處罰，以后員工就不會(huì )服從——員工本來(lái)就覺(jué)得這種鐵面無(wú)私的規章是擺門(mén)面的，如果真的實(shí)施起來(lái)，會(huì )得罪人的。在人情與原則的沖突中，主管把情況匯報給經(jīng)理，沒(méi)想到經(jīng)理對他匯報這件事感到很驚訝：“這么簡(jiǎn)單的一件事，你直接按規章辦不就可以了嗎？不用請示我了�！敝鞴苋玑屩刎摰刈叱隽私�(jīng)理辦公室。
燙火爐是不講情面的，誰(shuí)碰它，就燙誰(shuí)，一視同仁，對誰(shuí)都一樣，和誰(shuí)都沒(méi)有私交，對誰(shuí)都不講私人感情，所以它能真正做到對事不對人。當然，人畢竟不是火爐，不可能在感情上和所有人都等距離，不過(guò)，作為管理者，要做到公正，就必須做到根據規章制度而不是根據個(gè)人感情、個(gè)人意識和人情關(guān)系來(lái)行使手中的獎罰大權。
4.對事不對人
熱爐規則的最后一項是應使訓導不針對個(gè)人。處罰應該與特定的過(guò)錯相聯(lián)系，而不應與違犯者的人格特征聯(lián)系在一起。也就是說(shuō)，訓導應該指向下屬所做的行為而不是下屬自身。比如，一名下屬多次上班遲到，應指出這一行為如何增加了其他人的工作負擔，或影響了整個(gè)部門(mén)的工作士氣，而不應該責怪此人自私自利或不負責任。記住，你所處罰的是違反規章制度的行為而不是個(gè)體。一旦實(shí)施了處罰，你必須盡一切努力忘記這次事件，并像違規之前那樣對待該下屬。
美國著(zhù)名管理學(xué)家斯蒂芬·P·羅賓斯也一再強調，訓導，應對事不對人。盡管這條道理聽(tīng)起來(lái)很簡(jiǎn)單，但事實(shí)上，很多管理者都忽略了。成功的訓導只針對具體的行為，而不是針對個(gè)人。訓導應該是具體的而不是泛泛的。管理者應該避免這樣的評論，如“你的態(tài)度太糟糕了”。這樣的評論太含糊了，沒(méi)有給下屬提供足夠的信息去糾正“糟糕的態(tài)度”。
訓導，應該著(zhù)重描述事實(shí)而不是判斷或評價(jià)。無(wú)論管理者怎樣心煩，訓導也應該只針對工作，而不要針對個(gè)人。批評下屬“笨”、“不夠資格”等等只能起反作用。這樣的訓導會(huì )刺傷下屬的感情，以至于下屬忽略了績(jì)效的問(wèn)題。管理者也許會(huì )忍不住責罵下屬“粗魯”、“遲鈍”（也許這是事實(shí)），但這非常接近人身攻擊，這是要完全避免的。
最后一點(diǎn)是，如果管理者訓導下屬，要確保這種行為是下屬可以控制的。如果下屬無(wú)能為力，訓導就起不到什么作用。因此，訓導要針對下屬可以改善的行為。例如，如果一個(gè)下屬忘了上鬧鐘，所以遲到了，你就可以批評他。但是遲到的原因是因為上班坐的地鐵突然停電，他在地下被困了半個(gè)小時(shí)，這時(shí)批評他是沒(méi)有意義的。因為下屬無(wú)法控制這類(lèi)事情的發(fā)生。