發(fā)布時(shí)間：2011-09-03 14:15:42
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老員工的管理，一直是一個(gè)讓企業(yè)頭疼的問(wèn)題。那么，怎么管理好老員工呢？
先來(lái)看看案例：
“跟老胡干了5年的業(yè)務(wù)員小趙攜款逃跑了！”這個(gè)消息讓湖南株洲很多經(jīng)銷(xiāo)商吃驚。因為很多經(jīng)銷(xiāo)商都認識小趙，他是老胡手下的金牌業(yè)務(wù)員，誰(shuí)也沒(méi)想到，他能坑老胡一把。
“我也沒(méi)想到啊，這家伙良心都哪去了，都跟我干了5年了，我一直很信任他，但是他卻背著(zhù)我從倉庫提了20萬(wàn)的貨，倒手賣(mài)了，然后人間蒸發(fā)了�！闭f(shuō)到小趙，老胡既恨又悔。圈內的朋友在安慰老胡之余，也不免后怕，隨即對各自公司倉庫進(jìn)行檢查。
小趙事件也讓經(jīng)銷(xiāo)商產(chǎn)生了困惑：都說(shuō)用人不疑，疑人不用，但真的不疑，能行嗎？然而如果老是懷疑員工的忠誠度，怎么能留住員工呢？老員工大多是業(yè)務(wù)骨干，跟隨經(jīng)銷(xiāo)商風(fēng)風(fēng)雨雨一起“打江山”，也是團隊的核心力量，但一旦出了問(wèn)題，那就是大問(wèn)題。
思考
“用人要疑，疑人要用”
小趙事件一方面暴露了老胡的管理漏洞，另一方面也沖擊了很多經(jīng)銷(xiāo)商的用人觀(guān)念。
實(shí)際上，類(lèi)似小趙事件的情況很多，比如山東一家經(jīng)銷(xiāo)商公司的老員工，利用老板的信任，自己私配了倉庫鑰匙，把新到用于展示的冰柜變賣(mài)；還有一些老員工帶著(zhù)銷(xiāo)售隊伍一起出走，架空經(jīng)銷(xiāo)商……這也是很多經(jīng)銷(xiāo)商不敢把權力下放的一個(gè)重要原因，因此即使很累，他們也要親力親為。
中國有個(gè)傳統的用人觀(guān)念叫“用人不疑，疑人不用”，是說(shuō)既然想用一個(gè)人，就不要對他懷疑；如果懷疑，還不如不用。
但綜觀(guān)歷史，能真正達到這種境界的又有幾人呢？劉關(guān)張桃園三結義是千古美談，但關(guān)二哥終究是在華容道放走了曹操，雖然是出于義，但卻損害了大哥兼老板劉備的利益。
現代職場(chǎng)也是如此，很多職業(yè)經(jīng)理人大多是以風(fēng)光開(kāi)始，以黯淡結局，為什么？其根本在于老板信任對其的動(dòng)搖�？咳饲�，靠恩惠進(jìn)行管理，終究是要出事的。
現在流行的新觀(guān)點(diǎn)則是“用人要疑，疑人要用”。
這里所說(shuō)的“疑”包含著(zhù)考察、監督、管理的意思。對待新員工，很多老板能通過(guò)三個(gè)月的試用期或者更長(cháng)的時(shí)間，觀(guān)其行，察其言，來(lái)判斷他適不適合這個(gè)崗位，但對于老員工，老板們卻疏于管理，因為他們認為公司的理念已經(jīng)深入其骨髓之中，公司給了他們高額的回報，他們是沒(méi)有理由不忠誠的這導致了很多老員工游離于制度之外，形成了一個(gè)管理盲區。
一個(gè)公司的發(fā)展，其根本是一個(gè)團隊的發(fā)展，在制度的監督下，做到人盡其才，才是“用人要疑，疑人要用”理念的最好注解。
什么導致了老員工的不忠
很多經(jīng)銷(xiāo)商都會(huì )有這樣的疑問(wèn)：我給了老員工那么多，為什么他們還是不滿(mǎn)足呢，還要背叛我呢？
一般來(lái)說(shuō)，老員工都是公司的業(yè)務(wù)骨干。隨著(zhù)業(yè)務(wù)能力的增長(cháng)，一些老員工的需求也發(fā)生了變化，從最初的生存需求，變成了對自身價(jià)值的實(shí)現和對未來(lái)發(fā)展的需求。因此有的時(shí)候，額外的獎金，反而抵不上一句老板對員工的表?yè)P和關(guān)心。但事實(shí)是，很多老板對獎金很大方，對口頭表?yè)P卻很吝嗇。對于老員工，更希望老板通過(guò)公開(kāi)或者不公開(kāi)的情況下，通過(guò)表?yè)P或談心的形式，來(lái)明確自身的價(jià)值所在，反之則會(huì )有一種失落感，積累起來(lái)，就會(huì )形成抱怨。
這時(shí)，就需要老板拿出一定的時(shí)間來(lái)和老員工進(jìn)行溝通：一方面肯定其價(jià)值，另一方面發(fā)現問(wèn)題，及時(shí)解決。這就像婚姻中的夫妻一樣，妻子總是不反感丈夫的“花嘴”；吵鬧的夫妻總能白頭偕老，而發(fā)生婚變的大多是看起來(lái)琴瑟相和的夫妻。因為吵鬧的結果是及時(shí)解決問(wèn)題，琴瑟相和總是掩蓋問(wèn)題，積累矛盾。
很多老板在滿(mǎn)足員工需求的時(shí)候，都是從“我能給他們什么？”的角度出發(fā)，如果進(jìn)行換位思考，從“他們需要什么”角度考慮，效果會(huì )更好。當然這部分付出是在考慮公司總體成本的前提下。
對于很多老員工來(lái)說(shuō)，都希望有一個(gè)上升空間。有的希望能提高自己的管理能力，有的希望能自己做市場(chǎng)。對于前者經(jīng)銷(xiāo)商老板可以通過(guò)提升職位，給他幾個(gè)兵帶。對于后者，可以給他一塊市場(chǎng)來(lái)做。
廣東國潤酒業(yè)有限公司是這樣操作的：該公司從業(yè)務(wù)員到總經(jīng)理分為9級，任何人到公司都必須從最基層業(yè)務(wù)員干起，業(yè)績(jì)突出者可以越級晉升，而不會(huì )論資排輩。在人才使用上，老板余偉雄將有酒水行業(yè)經(jīng)驗者稱(chēng)為“專(zhuān)業(yè)人才”，沒(méi)有酒水行業(yè)經(jīng)驗但是認可公司理念、認可公司產(chǎn)品者稱(chēng)為“非專(zhuān)業(yè)人才”。余偉雄認為一個(gè)團隊中兩種人才都要具備，但是國潤更愿意培養使用“非專(zhuān)業(yè)人才，幫助”非專(zhuān)業(yè)人才“向”專(zhuān)業(yè)人才“轉化，由于國潤愿意培養人，能夠鍛煉人，公司業(yè)務(wù)員隊伍一直保持很高的穩定性。
行動(dòng)
如何對待元老級員工？
在經(jīng)銷(xiāo)商公司有一批元老級員工，他們是跟著(zhù)經(jīng)銷(xiāo)商一起成長(cháng)起來(lái)的，大多處在管理層，因此他們的變動(dòng)對經(jīng)銷(xiāo)商公司產(chǎn)生的影響更大，甚至危及經(jīng)銷(xiāo)商公司的存亡最為常見(jiàn)的是帶領(lǐng)員工集體出走，組建新公司，利用原有的客情關(guān)系，直接和經(jīng)銷(xiāo)商搶生意。
那么是什么導致了這些處在管理層元老級員工，從最初的“兄弟情深”變成后來(lái)的“反目相向”呢？
2007年末大片《投名狀》中，兄弟三人當初歃血為盟的豪言壯語(yǔ)，在“同城只有一個(gè)將軍”的誘惑下，消失的無(wú)影無(wú)蹤，也給觀(guān)眾留下了一句“兄弟不可靠”的啟示。
為什么兄弟不可靠？主要是在巨大的經(jīng)濟利益面前，每個(gè)人都想使自己的利益最大化。在經(jīng)銷(xiāo)商公司中，老板無(wú)疑是最大利益的獲得者，而當二老板、三老板不滿(mǎn)足自己在付出艱苦勞動(dòng)后，但不能獲得自己期望的利益時(shí)，背叛的種子就已經(jīng)種下了，最直接的表現就是帶著(zhù)自己的親信另起爐灶。
此外，還有一種元老級員工給經(jīng)銷(xiāo)商帶來(lái)的傷害并不是赤裸裸的背叛，而是成為公司發(fā)展的障礙。安徽的黃老板是個(gè)甩手掌柜，因為他把業(yè)務(wù)都交給副總來(lái)打理，副總和他是從小批發(fā)商打拼起來(lái)的。在做批發(fā)時(shí)代，這個(gè)副總關(guān)系廣，為人仗義，因此對黃老板的幫助很大。
但在公司處在發(fā)展的關(guān)鍵階段時(shí)，這位副總的思路明顯跟不上市場(chǎng)的發(fā)展了。比如他認為給員工培訓就是多此一舉；做市場(chǎng)活動(dòng)不如搞關(guān)系，請客吃喝。在這種思路的主導下，黃老板公司的發(fā)展速度明顯放慢，被越來(lái)越多的競爭對手超過(guò)。
這種阻礙的另一個(gè)表現是，元老級的員工大多是各個(gè)部門(mén)的負責人，由于在公司的時(shí)間長(cháng)，一些部門(mén)經(jīng)理明顯表現出強勢的態(tài)度，這直接帶動(dòng)了其部門(mén)人員的強勢，造成了部門(mén)之間溝通困難，無(wú)形的內耗吞噬了經(jīng)銷(xiāo)商的利潤。山東李老板公司策劃部門(mén)的負責人，從創(chuàng )業(yè)開(kāi)始就跟著(zhù)李老板，也深得李老板的賞識，這位策劃部門(mén)手下也很牛氣。銷(xiāo)售部門(mén)按照市場(chǎng)負責制和反饋信息，要策劃部制定促銷(xiāo)方案，但策劃部沒(méi)有理睬市場(chǎng)反饋，而是推出自己的方案，結果造成了損失。但鑒于該部門(mén)負責人的關(guān)系，銷(xiāo)售部敢怒不敢言。
對以上兩類(lèi)元老級、處于管理層的員工，經(jīng)銷(xiāo)商一方面不能為了省心，做甩手掌柜，要經(jīng)常跑跑市場(chǎng)，對市場(chǎng)有個(gè)基本了解，另一方面建立、健全部門(mén)之間的溝通機制。
建章立制，規范行為。
老員工企業(yè)在突破創(chuàng )業(yè)期或者生存期轉入發(fā)展期后，就會(huì )面臨著(zhù)一個(gè)瓶頸，這個(gè)瓶頸就是企業(yè)快速發(fā)展與員工管理的脫節或者脫離，最后造成什么樣的結局呢？由于創(chuàng )業(yè)期老板大多跟員工一起成長(cháng)，老板與員工稱(chēng)兄道弟，結果老板的權威難以樹(shù)立，待企業(yè)公司化管理時(shí)，這些老員工就直接成為規范化、制度化的“革命”對象，這就會(huì )讓老員工的公司化管理面臨難題。這個(gè)時(shí)候，老員工要想擺脫這種現象，就必須真正去做企業(yè)的公司化管理，這里之所以說(shuō)是真正的公司化管理，是因為筆者曾經(jīng)看到很多老員工企業(yè)徒有公司化管理之名，規章制度流于形式而沒(méi)有其實(shí)。而如果老員工不能真正地建立一套對所有員工都能夠有所約束的規章制度，那么，管理老員工將是一紙空文，因此，老員工必須構建起一套“公平、公正、公開(kāi)”而人人平等的規章制度，同時(shí)，作為老板自己也要帶頭遵守，以此威懾那些敢越“雷池”的老員工。
授權授責，利益捆綁。
很多老員工之所以無(wú)事生非，那是因為有可能他們真正“悶”的慌，因此，需要搬弄些是非，以此提醒自己的存在。在這種情況下，作為老員工老板，一定要轉變“大當家”的職責定位，要成為一個(gè)戰略家、規劃家，更多的具體事務(wù)要交給這些老人去打理，讓他們“連軸轉”，要實(shí)現這個(gè)目標，老板就必須學(xué)會(huì )授權，對于跟著(zhù)老板一起走過(guò)來(lái)的老員工，由于老板知根知底，不用擔心會(huì )出現很大的風(fēng)險，因此，有必要大膽地給予授權、授責，當然還有受控，通過(guò)給予其更多的責任，讓其承擔更多的工作職責，讓其充分地發(fā)揮其能力，當然，責任大了，自己的收益也應相應擴大，不能抱著(zhù)“還想讓牛跑的快，還又不想讓牛吃草”這種思想，只有給其提供足夠的有挑戰力的薪酬標準，他們才能更安心而得到一種心理平衡，才能讓他們與企業(yè)捆綁，而一直走下去。筆者在新疆伊利講課時(shí)，一個(gè)老員工就曾經(jīng)把每年利潤的30%拿出來(lái)與管理團隊中的“老員工”分享，解決了老員工這山望著(zhù)那山高的不穩定心理，收到了較好的效果。
強化考核，優(yōu)勝劣汰。
一個(gè)企業(yè)發(fā)展壯大的過(guò)程，就是一個(gè)不斷地淘汰落后員工的過(guò)程，老員工企業(yè)也不例外，過(guò)度地縱容、寬容、包容那些“落伍”的老員工，就是對其他優(yōu)秀員工的一種打擊與排斥，因此，老員工企業(yè)必須按照考核制度，用業(yè)績(jì)說(shuō)話(huà)，對于業(yè)績(jì)較差而一段時(shí)間內得不到提升或改善的，必須要按照考核制度，給予職務(wù)及其薪酬、獎金等方面的處罰，對于業(yè)績(jì)一直很差，態(tài)度惡劣，而又不思進(jìn)取和悔改的，必須亮起考核的“大棒”，果斷地予以降職、降級，下崗或者待崗，嚴重的要予以開(kāi)除，以“殺雞駭猴”，起到警示的作用。同時(shí)，這個(gè)考核必須是針對所有人的，不能給老員工任何的例外或者打折扣，一旦因為老員工老板過(guò)于“寬厚”或者“放縱”老員工，就必然面臨一切的規章制度也許就要流于形式，就會(huì )讓公司化管理僅余“空殼”，而讓企業(yè)陷入惡性循環(huán)，老板只有做到“胡蘿卜加大棒”，才能規范和約束老員工的行為，才能讓他們在考核面前收斂，從而讓企業(yè)按照流程化、制度化的軌跡向前發(fā)展。
培養新人，威懾老人。
一些老員工只所以害怕管理老員工，甚至擔心“失控”或者“跳槽”，一個(gè)原因也許就是因為團隊梯隊建設不夠，人才缺乏，以致讓老人感覺(jué)無(wú)人可以替代，行為處事飛揚跋扈，因此，老員工需要不斷地根據企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，不斷地引入適合自身發(fā)展階段的新的職業(yè)經(jīng)理人，不斷地培養一些后備人才，“流水不腐，戶(hù)樞不蠹”，通過(guò)人才的進(jìn)出，威懾老員工，促使其有壓力感，從而珍惜工作的機會(huì )，擺正自己的位置，更好地為企業(yè)做出更大的貢獻。