發(fā)布時(shí)間：2011-12-05 15:40:35
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由于中高級人才事關(guān)企業(yè)發(fā)展的長(cháng)遠大計，具有不同于一般崗位的重要性，其個(gè)人整體素質(zhì)的高低與好壞對一個(gè)團隊或整個(gè)企業(yè)的影響非常深遠，因此，對中高級人才的招聘選拔也凸顯出至關(guān)重要的作用，已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理領(lǐng)域非常重要的研究課題。
現在大家都知道趙本山的小品演得好，有著(zhù)小品王的美譽(yù)，但趙本山演小品的技巧是先天就有的還是后天培養的呢?網(wǎng)絡(luò )上有句話(huà)叫鐵棒可以磨成繡花針，木棒只能磨成牙簽，趙本山并沒(méi)有演藝學(xué)校的文憑，可以肯定地說(shuō)他就是依靠先天的才華加上后天的努力才取得現在的成就。但是，先天的才華不會(huì )突然顯現，需要不斷的發(fā)掘和反復的挑選——任何高績(jì)效人才都一定要先被選出來(lái)才可能有機會(huì )去創(chuàng )造和體現出高績(jì)效!人才的選拔猶如農民種地選種子，如果種子選錯了，種子的質(zhì)量不好，即使再使勁澆水和施肥、除草、陽(yáng)光等等都是徒勞。對企業(yè)來(lái)說(shuō)，與其去改造一個(gè)不適合的人，不如去重新選對一個(gè)人。選擇永遠大于努力，選才能力已經(jīng)成為衡量企業(yè)人力資源管理水平的重要指標。那么，如何才能具備招之即來(lái)，來(lái)之能戰的選才能力，如何才能練就一雙看透一切的火眼金睛?
筆者在HR領(lǐng)域有超過(guò)10年的高管經(jīng)驗，有幸參與過(guò)多次不同行業(yè)中高級人才選拔的過(guò)程，亦曾為多家著(zhù)名企業(yè)和組織提供中高級人才的選拔面試技術(shù)咨詢(xún)，本文就中高級人才招聘選拔各關(guān)鍵環(huán)節的技巧展開(kāi)分析與探討，提出自己的粗淺見(jiàn)解。
中高級人才招聘的準備工作
1、為未來(lái)而生——企業(yè)發(fā)展戰略的明晰
每個(gè)企業(yè)都是有性格的，如同人的個(gè)性一樣，在開(kāi)始招聘具體崗位前，必須要先明晰企業(yè)的發(fā)展戰略，即前瞻性的預測企業(yè)未來(lái)一段時(shí)間的人力資源狀況，如三年內的人才發(fā)展方向，五年內的人才發(fā)展戰略等等，因為招聘任何職位說(shuō)到底都是為企業(yè)的整體發(fā)展戰略服務(wù)，如果戰略方向不明晰，寧愿暫停招聘也不能稀里糊涂先把人招聘進(jìn)來(lái)之后再分析戰略發(fā)展，這樣是對企業(yè)、對候選人的極端不負責。事實(shí)上國內不少企業(yè)都存在對關(guān)鍵崗位未來(lái)發(fā)展及實(shí)際需求并不明晰的情況下匆忙上馬招聘的現象，最終的結果可想而知。
某化妝品集團公司曾招聘一名香皂生產(chǎn)總監和銷(xiāo)售總監，筆者有幸參與了這項招聘任務(wù)。在歷經(jīng)四個(gè)月時(shí)間折磨后，終于千辛萬(wàn)苦按要求招到人員入職。但入職后不到兩個(gè)月，筆者又接到裁減兩人的使命。原來(lái)，招聘兩名總監的指令來(lái)源于老板一次聚餐時(shí)，有人向老板提議現在的香皂市場(chǎng)不錯，如果這個(gè)時(shí)候切入肯定大有收獲。于是，老板在沒(méi)有任何市場(chǎng)調研分析，沒(méi)有任何可行性分析報告，整體發(fā)展戰略毫不明晰的情況，匆忙做出了招聘決議。等到人員入職之后才發(fā)現之前的決策錯誤，又不得不下達裁員的指令。此事不僅令公司蒙受一些經(jīng)濟損失，而且傳出之后對公司品牌在行業(yè)內的美譽(yù)度也產(chǎn)生了一定的負面影響。
當然，從那以后，筆者再次組織和參與一些關(guān)鍵崗位招聘前，一定是在先搞清楚與之相關(guān)的業(yè)務(wù)發(fā)展策略之后才采取進(jìn)一步行動(dòng)，否則會(huì )建議老板暫時(shí)擱置而不再勞民傷財。
清晰的業(yè)務(wù)發(fā)展策略和方向，使HR對人才的潛質(zhì)要求有了基本的傾向和判斷。高績(jì)效的人才往往在行業(yè)內都有較深的積累，之所以再選擇，更重要的考慮一定來(lái)源于對所選擇企業(yè)未來(lái)發(fā)展的信心，以及企業(yè)的未來(lái)發(fā)展與拓展策略，而不僅僅是為了解決歷史問(wèn)題或溫飽問(wèn)題，清晰的業(yè)務(wù)發(fā)展策略和方向已經(jīng)成為企業(yè)吸引核心團隊的有力武器。
2、打鐵先要自身硬——招聘團隊技能的提升
如果負責招聘的人本身不是人才，那他肯定也招不來(lái)真正的人才，一個(gè)招聘考官的心胸格局和言談舉止決定了人才選擇這家企業(yè)的可能性。
招聘團隊的成員，包括用工部門(mén)的參與者和上級的決策者，如果不具備專(zhuān)業(yè)的面試甄選技術(shù)，靠個(gè)人主觀(guān)意志作出錄用決策，準確率是非常低的，亦是害人害已。因此，對招聘團隊進(jìn)行必要的專(zhuān)業(yè)培訓和資格認證考核，形成內部面試資格人管理體系，不僅體現專(zhuān)業(yè)人做專(zhuān)業(yè)事的原則，而且通過(guò)專(zhuān)業(yè)的技能和方法能更有效地選拔候選人，降低誤判率。面試資格人管理是招聘選拔高績(jì)效的人才是非常關(guān)鍵的一環(huán)，不過(guò)，以筆者輔導過(guò)的企業(yè)來(lái)看，業(yè)界還普遍缺乏類(lèi)似的管理體系。
在有些人才招聘會(huì )上，我們偶爾會(huì )看到有些企業(yè)的招聘官一看就是兩個(gè)未成年的小姑娘，試想一下，如果你是一位素質(zhì)不錯的人才，會(huì )去這樣的企業(yè)面試嗎?筆者相信你肯定不會(huì )——你寧愿相信這家企業(yè)是在招聘保姆而不是在招聘真正的人才，因為保姆只能招來(lái)保姆!筆者曾受某獵頭邀請到一知名企業(yè)面試HRD職位，初次面試的考官竟然是一位工作不超過(guò)2年的人事助理，她大概問(wèn)了幾個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題后就告訴我你回去等消息吧。筆者當時(shí)倒很佩服這位人事助理的火眼金晴，居然能一眼看出我是一個(gè)保姆，幾個(gè)問(wèn)題就打發(fā)了!不過(guò)后來(lái)聽(tīng)聞該助理因為此事被扣掉50%績(jì)效獎金。公司分管副總后來(lái)幾次電話(huà)相邀，但始終無(wú)法再讓我提起考慮此企業(yè)的興趣。
專(zhuān)家也曾參與另一家神經(jīng)類(lèi)藥品銷(xiāo)售企業(yè)市場(chǎng)經(jīng)理職位的面試。候選人在通過(guò)HR面試后被推薦到用人部門(mén)，用人部門(mén)經(jīng)理指派了技術(shù)部的A君去做面試考官，幾分鐘后候選人被宣判出局。后來(lái)筆者收到A君對候選人的面試評價(jià)，看過(guò)之后目瞪口呆：評價(jià)上只寫(xiě)了一句話(huà)此人不合適，面色蒼白，與企業(yè)文化不符。筆者至今也不明白A君是如何將面色蒼白與企業(yè)文化扯上了關(guān)系，但就是這點(diǎn)關(guān)系勒殺了一位優(yōu)秀的市場(chǎng)經(jīng)理!
由此可見(jiàn)，面試不僅僅是一門(mén)技術(shù)，也是一門(mén)藝術(shù)，面試考官不是每個(gè)人都可以勝任的。招聘團隊成員自身的不專(zhuān)業(yè)和隨意性，必將為企業(yè)帶來(lái)巨大隱患。招聘這扇門(mén)守不好，最終買(mǎi)單的不是某個(gè)人，一定是企業(yè)本身。專(zhuān)業(yè)的人做專(zhuān)業(yè)的事，打鐵先要自身硬從來(lái)都是硬道理。
3、分層級面試大綱的準備
很多專(zhuān)業(yè)文章都在講結構化面試，談?wù)摻Y構化面試題庫，網(wǎng)絡(luò )上也充斥著(zhù)大量經(jīng)過(guò)整理的各類(lèi)參考題庫。然而，這類(lèi)題庫能直接使用嗎?能真正在面試過(guò)程中發(fā)揮作用嗎?答案是否定的。什么樣的人能產(chǎn)生持續的高績(jì)效?一定是那種從骨子里喜歡這份工作的人。招聘選拔的主要任務(wù)就是甄別出誰(shuí)是真喜歡誰(shuí)是偽喜歡，很多看似絕妙的題庫其實(shí)都只能僅做參考而不能真正應對實(shí)戰。以筆者的個(gè)人體會(huì )，標準的結構化面試題庫是按崗位序列來(lái)劃分并建立的，每個(gè)序列都應該有不同的考察維度和關(guān)鍵考核方向，進(jìn)而設計不同的考察題目。
在招聘中高級人才之前，一定要先做好面試大綱的設計工作，根據簡(jiǎn)歷、申請表或者其他渠道獲得的關(guān)于候選人的一些信息，有針對性的從題庫上選擇相適應的題目來(lái)考察，這樣才有利于真正了解到候選人的真實(shí)情況。
4、面試的行政安排
對中高級人才面試前的行政安排亦非常重要，也體現了企業(yè)的人才觀(guān)以及HR的職業(yè)素養。比如面試時(shí)間，一般而言，人的生理特征是早上11點(diǎn)之前，下午3點(diǎn)鐘之后的精神狀況會(huì )比較好，因此面試應盡量安排在這個(gè)時(shí)間段，避免時(shí)間段不好而影響雙方的發(fā)揮。
面試地點(diǎn)建議選擇正式而安靜的會(huì )議室。筆者曾咨詢(xún)服務(wù)的一家企業(yè)，由于會(huì )議室太忙碌，有時(shí)候候選人無(wú)處可呆，就被臨時(shí)安排在餐廳面試。餐廳外面恰好是條物流通道，餐車(chē)往來(lái)非常吵，就算與候選人對面坐在一起也難以聽(tīng)清楚對方的表達。試想一下如此糟糕的面試環(huán)境，能招聘到高績(jì)效人才嗎?
另外，針對一些特殊崗位、敏感崗位或特別高級崗位的候選人，為避免不必要的內部猜測，并體現對候選人的尊重，最好在企業(yè)外的咖啡廳或酒店進(jìn)行溝通，營(yíng)造更舒適的面試環(huán)境有利于雙方更輕松坦誠的交流。
盡管面試行政的安排是非常細碎的一些工作，但它對中高級人才的整體招聘工作起著(zhù)重要的作用，細節決定成敗，細致貼心的安排同樣會(huì )增強企業(yè)對候選人的吸引力，也能在最終的薪酬談判階段起到增值企業(yè)提供的非經(jīng)濟性?xún)r(jià)值的作用。
高績(jì)效人才面試過(guò)程的掌控
1、行為面試法(BEI)
關(guān)于行為面試法的介紹已經(jīng)非常多，但真正在面試中能熟練應用的又非常少，主要原因在于準備不足和缺少專(zhuān)業(yè)訓練。
行為面試法是比較實(shí)用的中高級人才面試技術(shù)，基于的假設是過(guò)去的經(jīng)歷可以預測未來(lái)的業(yè)績(jì).但究竟該如何去有效發(fā)掘過(guò)去的經(jīng)歷往往是負責招聘的HR們迫切需要解決的問(wèn)題，很多面試都是在隨意的漫無(wú)目的中度過(guò)，面試的決策更多是依靠個(gè)人的感覺(jué)來(lái)判斷。
行為面試法一定要在使用前進(jìn)行培訓和反復練習，不能僅憑概念就去開(kāi)展這項專(zhuān)業(yè)工作。在實(shí)際操作中，與行為有關(guān)的問(wèn)題，可參考以下的問(wèn)法：(1)請舉一個(gè)當你……的例子;(2)請講述一下你……的具體例子;(3)你有過(guò)……的經(jīng)歷嗎?請講述一下這樣的一個(gè)經(jīng)歷。
對以上的每個(gè)問(wèn)題，都要求候選人必須用言行實(shí)例來(lái)回答，回答中一定要包括背景、行動(dòng)以及行動(dòng)的結果等信息。候選人為了獲得目標崗位，往往會(huì )夸大自己好的方面，極力掩蓋自身的不足，甄別虛假回答最有效的辦法就是針對STAR的不同方面進(jìn)行提問(wèn)，使用剝洋蔥皮的辦法，堅持逐步追問(wèn)，達到辨別應聘者回答真偽的目的。
下圖是關(guān)于行為性面試試題與傳統面試試題的比較：
2、全程體現尊重
真正有能力、有才華的候選人，一般都有比較強的個(gè)性和自我保護意識，要想在面試中得到所需要的真實(shí)信息，就必須讓他們在面試過(guò)程中盡量放松并愿意多講話(huà)、講真話(huà)，充分尊重候選人是負責招聘的HR應該具備的首要準則。
事實(shí)上，從候選人接到面試邀請開(kāi)始，到走進(jìn)企業(yè)面試場(chǎng)所，無(wú)時(shí)無(wú)刻不在感應環(huán)境，無(wú)時(shí)無(wú)刻不在用警惕的心態(tài)來(lái)看待企業(yè)的任何信息。因此，如果不能在讓候選人放下思想包袱之前就倉促上陣面試，得到的真實(shí)信息必然非常有限，對正確的錄用決策不會(huì )有任何意義。
從面試通知到面試接待、等待的安排，面試過(guò)程和面試后的跟進(jìn)，都應充分體現企業(yè)對候選人的尊重。然而有很多企業(yè)的面試官都莫名具有很強的心理優(yōu)勢，往往錯誤地認為候選人是來(lái)求職的，一開(kāi)始就從心態(tài)上就給予了不公正的對待，而這種心態(tài)往往會(huì )在行為上不知不覺(jué)顯露出來(lái)，很容易給候選人帶來(lái)緊張不安情緒，影響面試效果。面試官就算準備得再怎么充分，具備再怎么專(zhuān)業(yè)的面試技巧，當候選人出現緊張不安的情緒時(shí)，都會(huì )導致雙方無(wú)法平和交流，以至于不利于做出面試決策。
高績(jì)效人才面試決策
1、使用有效的測評工具做補充
有資料顯示，面試的有效性?xún)H為38%，因此，針對中高級人才的招聘，很多企業(yè)除了必要的面試外，還會(huì )在面試后啟動(dòng)相應的測評程序。專(zhuān)家使用過(guò)多款測評工具，總體感覺(jué)針對中高級人才，PDP(Professional Dynametric Programs)測評比較適合。
PDP將人分成五種類(lèi)型：老虎型、孔雀型、貓頭鷹型、無(wú)尾熊型、變色龍型，它可以測量出個(gè)人的基本行為、對環(huán)境的反應和可預測的行為模式，相對準確度較高。在筆者服務(wù)的跨國企業(yè)集團總部以及亞太區均采用此測評工具作為中高級人才選拔的有益補充。
下面是關(guān)于PDP測評系統的一些說(shuō)明：
2、進(jìn)行必要的背景調查
背景調查是中高級人才招聘中非常重要的一環(huán)，一定不能忽視。背景調查中比較容易辨別真偽的是學(xué)歷學(xué)位、工作經(jīng)歷與工作時(shí)間、職位、工作業(yè)績(jì)、獲得的榮譽(yù)，等等。但對于中高級人才的招聘，背景調查僅僅只做這些內容顯然不夠。對中高級人才的背景調查更重要的是工作態(tài)度、為人處事方式、成就動(dòng)機、適應力等等，這些信息通過(guò)一般的電話(huà)溝通很難獲得真實(shí)結果，很多時(shí)候必須由HRM親自前往候選人工作過(guò)的企業(yè)做360度溝通調查，必要時(shí)還必須對候選人親戚朋友等做家訪(fǎng)。
3、優(yōu)勢分析，制訂薪酬談判策略
中高級人才在通過(guò)以上考察，如達到企業(yè)勝任標準，須盡快確定錄用意向，與候選人進(jìn)行薪酬談判等后續事宜。一般來(lái)說(shuō)，候選人心理傾向的一般順序是：公司吸引、職位吸引、薪酬吸引。依筆者的經(jīng)驗，對于中高級人才，經(jīng)過(guò)前面一系列的面試、測評后，候選人在薪酬談判環(huán)節放棄公司的幾率僅為20%.薪酬談判有一定的策略，如果是獵頭推薦的職位，前期的薪酬探路工作最好由獵頭完成，避免企業(yè)直接對接而無(wú)任何退路，一旦雙方談崩立刻就進(jìn)入死胡同。如果是企業(yè)獨立談判，一定要利用全面薪酬的概念來(lái)準備資料，充分了解候選人既往的薪酬結構、業(yè)績(jì)考核方式、薪酬發(fā)放周期以及各類(lèi)社保、公積金繳費比例和基數、各類(lèi)福利項目和金額、年假等等，做到知己知彼才能百戰不殆。在薪酬談判前一定根據企業(yè)的實(shí)際狀況來(lái)準備對應的項目和資料，在談判過(guò)程中除了向候選人坦誠企業(yè)的不足之處，更要通過(guò)宏揚企業(yè)優(yōu)勢，從各個(gè)項目上與候選人進(jìn)行交流，最終以整體優(yōu)勢而并非僅是薪資優(yōu)勢吸引對方加盟。
高績(jì)效人才入職前跟進(jìn)真正有實(shí)力的中高級人才一定是不缺少工作機會(huì )的，必然在市場(chǎng)上面臨多頭吸引，因此即使在簽署offer letter后，在沒(méi)有正式上崗報到前，負責招聘的HR要周期性地跟進(jìn)候選人的動(dòng)態(tài)，給予適當的關(guān)懷和幫助，以加強他們對企業(yè)的了解并逐步培養認同感。通過(guò)與候選人的跟進(jìn)溝通，既可以及時(shí)解答對方的疑問(wèn)，令其消除顧慮，也可以從其言行當中分析判斷他對入職公司意向的強烈程度，便于發(fā)生意外時(shí)及時(shí)采取對應措施。候選人沒(méi)有真正入職和通過(guò)試用期，招聘工作就不能算結束。
來(lái)源: 世界經(jīng)理人