發(fā)布時(shí)間：2011-12-07 16:09:53
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面試時(shí)，我沒(méi)有那種百試不爽的很“聰明”的問(wèn)題，反而會(huì )就他提到的某一點(diǎn)，讓他繼續講下去。比如他所取得的業(yè)績(jì)是增長(cháng)了200%，我會(huì )詢(xún)問(wèn)原因：是市場(chǎng)的原因，還是競爭對手做得不好；是他自己扮演了英雄，還是團隊的功勞。在回答中，看他是把一些功勞歸于同事，還是把分數全都給了自己。
即使是高級人才，在簡(jiǎn)歷中也會(huì )犯一些錯誤，比如太長(cháng)，不夠精簡(jiǎn)。。我希望從履歷上看到這個(gè)人有沒(méi)有穩定性，如果每一年半就跳槽，那就代表他沒(méi)有忠誠度。很多時(shí)候，一些人只寫(xiě)他的責任是什么，但很少寫(xiě)他做了什么；只把他的工作內容寫(xiě)得很清楚，但沒(méi)有寫(xiě)他取得的成績(jì)�；蛘呖浯笮揶o，比如“我推動(dòng)了全公司的銷(xiāo)售”，但實(shí)際上他所能影響的只是渠道銷(xiāo)售的某一部分。所以描述他取得什么成績(jì)，比他工作的具體范圍更重要。
在招聘時(shí)，我希望是4+1的方式�！�4”是直接上司、人事經(jīng)理和同級別的其它一兩位經(jīng)理。如果不敏感的話(huà)，同等職位的同事也可以參加面試�！�+1”是指更高一級的經(jīng)理。
高一級的經(jīng)理可以說(shuō)“No”，但是他不能說(shuō)“yes”。他不會(huì )說(shuō)必須要招聘某一個(gè)人，但是他可以說(shuō)這個(gè)人我們不能要。
進(jìn)入公司后，一些人才會(huì )很快脫穎而出。我們有許多考察標準，比如他在本職工作之外是否還有自主創(chuàng )新，是否還能夠兼顧到怎樣把今后的工作做得更好，或者能夠另外開(kāi)創(chuàng )其他思路和做法，讓公司業(yè)績(jì)更好。還有，他的同事有沒(méi)有因為他而取得更大成功—就像足球場(chǎng)上那些明星運動(dòng)員，不僅會(huì )制造有想象力的進(jìn)球，也會(huì )助攻和傳球。對于這樣的人才，公司會(huì )安排一個(gè)導師項目給他，幫他制定在公司內的發(fā)展路線(xiàn)圖，會(huì )有一個(gè)導師給他意見(jiàn)，幫他發(fā)現在公司里有沒(méi)有其他崗位適合他去做，來(lái)增加他各方面的經(jīng)驗和能力。
對于每一個(gè)新加入賽門(mén)鐵克的員工，我希望他們上班第一天首先明白的事情是，他在賽門(mén)鐵克團隊。不管他以前在哪里工作，現在他是賽門(mén)鐵克隊伍的一員，他要了解公司的愿景和策略，幫助公司贏(yíng)得更多業(yè)務(wù)，為客戶(hù)帶來(lái)更大價(jià)值。這是對職業(yè)經(jīng)理人的必然要求。
此外，對公司而言，一定要有管理層梯隊培養計劃。讓更多有活力的人有機會(huì )進(jìn)入管理層，因為不管怎樣，公司都會(huì )有人員流失的情況發(fā)生。所以梯隊培養計劃能夠幫助公司做到業(yè)務(wù)的連續性、管理的連續性和企業(yè)文化的連續性，這對公司來(lái)說(shuō)很重要。
賽門(mén)鐵克每年都會(huì )有一個(gè)人才評估機制，里面含兩個(gè)部分：第一是他的業(yè)績(jì)做得好不好；第二是他在公司里面的潛力有多高，分數從1到5。業(yè)績(jì)和潛力都是5的頂級人才不會(huì )超過(guò)全公司的3%到5%。針對不同評級的員工，公司會(huì )給予不同的培訓計劃。
有些公司可能擔心，一些有潛力的人才在讀完EMBA后流失的風(fēng)險會(huì )非常大。但我覺(jué)得如果一個(gè)人要走，他讀不讀EMBA都會(huì )走，而60%以上的離職其實(shí)都是跟上司有關(guān)。應該把這兩件事分開(kāi)：公司應把提供EMBA學(xué)習機會(huì )作為培養人才的福利之一，而不是通往更高管理職位的臺階。要把留住人才和幫助員工提高能力分開(kāi)來(lái)看。
對我來(lái)說(shuō)，我看重人才兩點(diǎn)關(guān)鍵能力，一是他是一個(gè)有誠信的人；二是他是一個(gè)有能力取得持續業(yè)績(jì)的人。
來(lái)源: 價(jià)值中國