發(fā)布時(shí)間：2011-12-19 09:56:30
點(diǎn)擊數：58950 次
一、 企業(yè)內部的心理契約現象
“心理契約”是美國著(zhù)名管理心理學(xué)家施恩（E. H. Scheming）教授提出的一個(gè)名詞。他認為，心理契約是“個(gè)人將有所奉獻與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個(gè)人期望收獲而有所提供的一種配合�！彼m然不是一種有形的契約，但它確實(shí)又是發(fā)揮著(zhù)一種有形契約的影響。
員工被招聘到企業(yè)會(huì )與企業(yè)簽訂用工合同，這是一個(gè)簡(jiǎn)單的紙面契約，它規定了企業(yè)對員工的責任以及員工必須盡到的義務(wù)。但是從心理學(xué)的角度看，這紙契約沒(méi)有體現出企業(yè)發(fā)展或者變化對員工成長(cháng)的影響，同時(shí)也沒(méi)有體現出員工對企業(yè)的內心期望，或者對企業(yè)的內心感受和認知。因此，除了紙面所列明的內容之外，在員工的心中還有對企業(yè)很多的期望，比如自身職業(yè)的發(fā)展、人身的安全感、工作中受尊重感和平等感等等，這就是員工心理認為這些都是企業(yè)對他的承諾，或者稱(chēng)為員工心中的契約。
如果企業(yè)能清楚每個(gè)員工內心的發(fā)展期望，并滿(mǎn)足之而且每一位員工也為企業(yè)的發(fā)展做出全力奉獻，因為他們相信企業(yè)能實(shí)現他們的愿望，那么就可以認為企業(yè)和員工都遵守了心理契約。但是現實(shí)中常常出現員工違背心理契約而離職的現象。心理契約與期望之間存在差異。心理契約不僅有期望,還包括組織對員工和員工對組織的責任和義務(wù)，是一種心理上的承諾與互惠。它包括的內容是那些員工相信他們有資格得到的東西和應該得到的東西。因此從組織的角度來(lái)看心理契約稱(chēng)之為組織心理契約。
從員工的角度來(lái)看心理契約則稱(chēng)為員工心理契約。區分這兩個(gè)概念具有實(shí)踐意義,從員工的角度來(lái)看，他的期望未獲得實(shí)現時(shí)產(chǎn)生的主要是失望感,如果他發(fā)現組織違背了心理契約時(shí)則產(chǎn)生更強烈的消極情感反應和后續行為,其核心是一種憤怒情緒,員工感到組織背信棄義,自己受到不公正對待，從而產(chǎn)生員工違背心理契約的行為。
二、員工違背心理契約的主要原因
目前許多企業(yè)一線(xiàn)員工心理契約背離的主要原因包括以下三個(gè)方面：
1. 溝通不利是影響員工心理契約的重要因素。一般而言，心理契約的產(chǎn)生來(lái)自?xún)蓚�(gè)方面：
第一是從工作流程和實(shí)質(zhì)而言
以人力資源的流程為例，被訪(fǎng)企業(yè)無(wú)論是招聘、培訓、企業(yè)文化的氛圍的建立和企業(yè)文化內涵的普及、薪酬制度、考核制度等等都明顯缺乏溝通。這直接導致了員工感到個(gè)人價(jià)值得不到體現，不被尊重等等不滿(mǎn)情緒的產(chǎn)生。
第二是對于一線(xiàn)員工個(gè)人需求而言
根據馬斯洛的需求層次理論，其中第三層的需要就是“歸屬感”，是指對他人付出的愛(ài)和尊重以及接受他人的愛(ài)和尊重的必要性。而個(gè)人對于歸屬感的需求能夠通過(guò)社交活動(dòng)來(lái)得到滿(mǎn)足。對許多員工而言，工作群體是主要的社交場(chǎng)所，在企業(yè)中，這些需要可以通過(guò)和同事、管理者建立社交關(guān)系而得到滿(mǎn)足。員工之間的交談，和上級的溝通使得這種需求的實(shí)現成為可能。
心理契約往往就是在以上這兩個(gè)過(guò)程中產(chǎn)生，由于心理契約是一種無(wú)形的，并不是通過(guò)白紙黑字寫(xiě)明的契約，所以，溝通成為了企業(yè)和員工雙方磨合修正心理契約的重要途徑之一，如果忽略了適時(shí)而且必要的溝通，那么一線(xiàn)員工心理契約出現背離情況也是必然的了。
2. 工作氛圍等保健因素的不理想
根據雙因素理論，即保健--激勵因素理論：首先是“激勵”因素，也就是那些出自工作本身的因素，可以構成對職工的很大程度的激勵和對工作的滿(mǎn)足感。這類(lèi)因素的改善，能夠激勵職工的積極性和熱情，從而推動(dòng)生產(chǎn)率的增長(cháng)，而且它具有較長(cháng)時(shí)間的激勵效能。這類(lèi)因素可以概括為六點(diǎn)：工作上的成就感、工作上得到認可和獎賞、工作本身具有挑戰性、工作職務(wù)上的責任感、工作有發(fā)展前途、在工作上有得到發(fā)展成長(cháng)的機會(huì )。
相對于工作本身，另外一些因素來(lái)自工作環(huán)境等方面，當因素有缺陷或不具備時(shí)，就會(huì )引起職工的不滿(mǎn)意，改善這些因素，只能消除職工的不滿(mǎn)即維持一線(xiàn)員工的心理契約，但是并不能使一線(xiàn)員工受到巨大的激勵，不能促進(jìn)生產(chǎn)率的增長(cháng)。這類(lèi)因素概括為：
公司的政策與行政管理；技術(shù)監督系統；與上級主管之間的人事關(guān)系；與同級之間的人事關(guān)系；與下級之間的人事關(guān)系；工作條件、薪金、個(gè)人的生活；工作的安全性。幾個(gè)方面這類(lèi)因素就是所謂的“保健因素”，這些外在因素的改善只能防止消極怠工，保持積極性，維持工作現狀，當它們有缺陷或不具備時(shí)，就會(huì )引起人們的不滿(mǎn)意。
3. 執行力不足導致心理契約的背離
總體而言，執行力，體現的是一種工作的態(tài)度，是一個(gè)企業(yè)從上到下對質(zhì)量和數量的貫徹，它的衡量標準就是按質(zhì)按量完成自己的工作任務(wù)。一個(gè)具有執行力的人應具備九大要素：自動(dòng)、自發(fā)；注意細節；為人誠信負責；善于分析、判斷、應變；善于學(xué)習、求知；具有創(chuàng )意；韌性——對工作投入；人際關(guān)系（團隊精神）良好；求勝欲望強烈。美國諾瓦大學(xué)公共決策博士余世維認為，中國人對執行力的態(tài)度通常有以下幾個(gè)方面的不足和共性：
對執行的偏差沒(méi)有感覺(jué)，也不覺(jué)得重要——信息傳遞的不準確導致結果和與其有偏差，而這種偏差往往是在一種潛移默化的情況下進(jìn)行的。通過(guò)訪(fǎng)談，在某些制度的理解上被訪(fǎng)企業(yè)一線(xiàn)員工和企業(yè)高層出現不一樣的理解，從而導致一線(xiàn)員工實(shí)際操作和制度本身制定的思想不吻合。
個(gè)性上不追求完美——中高層管理者的通病，直接傷害基層一線(xiàn)員工的心理期待從而導致心理契約背離。
在職責范圍內，不盡職盡責處理問(wèn)題——所謂輕松自如的應付突發(fā)事件，似乎表現得沉得住氣，但是實(shí)質(zhì)是拖延和掩蓋問(wèn)題。面對職責范圍內的問(wèn)題，自己隨時(shí)要保持緊張感，這個(gè)緊張感體現的就是一種盡職盡責的工作態(tài)度。
管理層對制定的“標準”不能也不想堅持——如果企業(yè)的考評標準朝令夕改，或者不切實(shí)際，那么只會(huì )讓一線(xiàn)員工無(wú)所適從，苦不堪言，員工的心理契約自然守不住。
三、員工違背心理契約的過(guò)程
一名員工從通過(guò)招聘到離職，通常要經(jīng)過(guò)這樣幾個(gè)心理活動(dòng)階段：心理高亢期、心理穩定期、心理契約背離期、心理契約決裂期。
1. 心理高亢期——好的開(kāi)始是成功的一半
招聘，作為員工忠誠度建立的第一站，是員工進(jìn)入企業(yè)的“過(guò)濾器”。其“過(guò)濾”效果的好壞直接影響著(zhù)后續階段忠誠度支持的難易程度。因此，招聘過(guò)程中要以忠誠度為導向。
首先，排除跳槽傾向大的求職者。企業(yè)的招聘和甄選過(guò)程中，往往只重視對求職者工作能力的考察，但是仔細察看求職者的申請材料并加以分析，還能獲得其他有用信息，例如：該求職者曾經(jīng)在哪些企業(yè)工作過(guò)，平均工作時(shí)間長(cháng)短，離職原因等等。通過(guò)這些信息可以預先排除跳槽傾向較大的求職者。
其次，注重價(jià)值觀(guān)傾向。員工忠誠度的高低與其對企業(yè)價(jià)值觀(guān)的認同程度密切相關(guān)，企業(yè)在招聘過(guò)程中不僅要看求職者的工作關(guān)聯(lián)技能，還要了解求職者的個(gè)人品質(zhì)、價(jià)值觀(guān)、與企業(yè)價(jià)值觀(guān)的差異程度以及改造難度等，并將其作為錄用與否的重要考慮因素。為了保證高員工忠誠度，甚至可以放棄雇傭經(jīng)驗豐富但價(jià)值觀(guān)受其他公司影響較深的求職者，而去雇傭毫無(wú)經(jīng)驗但價(jià)值觀(guān)可塑性強的應屆大學(xué)畢業(yè)生。
最后，要進(jìn)行徹底的溝通，建立良好的心理契約。通常而言，心理契約都是在這個(gè)環(huán)節形成雛形的，因此，當討論涉及到企業(yè)文化(理念)、薪酬福利等時(shí)，要盡可能溝通清楚和透徹。
2．心理穩定期——保暖是孵出積極結果的有力工具
心理穩定期是指從員工正式進(jìn)入企業(yè)到開(kāi)始呈現離職傾向（它并沒(méi)有固定的時(shí)間長(cháng)短），這個(gè)時(shí)期和心理契約背離期是相互融通的，這段時(shí)期是員工忠誠度全程支持的關(guān)鍵階段，擔負著(zhù)培養員工忠誠度的重任，它也是決定一個(gè)員工心理契約強度的基礎。員工對企業(yè)滿(mǎn)意與否直接影響著(zhù)對企業(yè)的忠誠度。
3．心理契約背離期——防范于未然
通常心理契約會(huì )出現背離因素有很多，諸如溝通、執行力、工作相關(guān)因素等等。但是總體而言都是因為信息失衡造成的。
由于心理契約背離期和心理穩定期是相互融通的，而隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展和員工素質(zhì)(如工作能力、需求層次)的提高，以及環(huán)境因素(如家庭、經(jīng)濟周期和其他企業(yè)高薪誘惑)的變化，維持員工忠誠度的條件往往也會(huì )隨之變化。如果企業(yè)不及時(shí)發(fā)現這些變化，并有針對性地做出令員工滿(mǎn)意的調整，員工的忠誠度很可能會(huì )下降到足以使員工產(chǎn)生心理失衡甚至離職的情況。所以必須要周期性地進(jìn)行員工滿(mǎn)意度調查，進(jìn)行上下平級之間的溝通，以修補員工心理契約的裂痕。
4．心理契約決裂期——最后的回顧
員工的離職對于企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)修補和檢討企業(yè)在維護員工忠誠度和滿(mǎn)意度的好機會(huì )。因此對于離職的員工應該在離開(kāi)的時(shí)候，通過(guò)面談或者問(wèn)卷的方式進(jìn)行心理契約決裂原因的詢(xún)問(wèn)和總結，通常由于員工在這個(gè)時(shí)候已經(jīng)和企業(yè)沒(méi)有什么利害關(guān)系了，所以往往能夠了解到真實(shí)的情況。
盡管有的時(shí)候員工離職帶有種種不滿(mǎn)而導致不愿意回顧和透露離職原因，但是由于這個(gè)步驟是非常重要的，所以應該盡可能聽(tīng)取和獲得這個(gè)部分的信息。最成功的例子來(lái)自摩托羅拉，摩托羅拉公司在員工辭職的時(shí)候都會(huì )盡力了解員工離職的原因，就算在當時(shí)由于員工的個(gè)人情緒不佳不能了解到離職信息時(shí)，也會(huì )在之后盡力與之聯(lián)系了解，并且摩托羅拉也歡迎曾離職的員工回來(lái)工作。
四、歸屬獲得安全，團結才有力量
21世紀，企業(yè)與員工之間的關(guān)系需要靠新的游戲規則來(lái)確定，這種新的游戲規則就是企業(yè)與員工關(guān)系的新模式--以勞動(dòng)契約和心理契約為雙重紐帶的戰略合作伙伴關(guān)系。
由于企業(yè)面臨的各種動(dòng)態(tài)的環(huán)境，使得企業(yè)不得不迅速、經(jīng)常地應對變化，這種變化可能發(fā)生在企業(yè)內部結構的微調上，也可能是企業(yè)結構上根本性的變化。對于雇員來(lái)說(shuō)，任何一個(gè)變化都會(huì )像一塊石頭投入平靜的湖水，水紋的波動(dòng)可能攪起流言蜚語(yǔ)，可能引發(fā)憤怒或恐懼的負性情緒。這些都會(huì )導致員工和企業(yè)之間的心理契約的變化，員工也會(huì )重新考慮與企業(yè)之間的交換關(guān)系。
這些變化增加了企業(yè)違反心理契約的可能性：一方面組織為了適應變化，會(huì )對雇傭關(guān)系進(jìn)行管理或重新協(xié)商，甚至不再愿意或者不再能實(shí)現曾經(jīng)的承諾。另一方面，這種變化也增加了員工和企業(yè)進(jìn)一步理解彼此之間心理契約的機會(huì )，同時(shí)也是覺(jué)察契約被破壞的機會(huì )。
環(huán)境在變，企業(yè)在變，員工也在變。一切都成為了動(dòng)態(tài)，企業(yè)管理者不得不慢慢摒棄“鋼性管理”從而開(kāi)始尋找“柔性管理”的途徑和方法。企業(yè)EAP服務(wù)其實(shí)也是為了提高員工的心理資本，促使其遵守心理契約，因此心理契約作為“柔性管理”的一個(gè)入手點(diǎn)在未來(lái)企業(yè)管理中將會(huì )越來(lái)越受重視，也將顯現出他的重要性。
來(lái)源: 《哈佛商業(yè)評論》