發(fā)布時(shí)間：2012-07-10 09:01:36
點(diǎn)擊數：62458 次
任何管理工具和理論都有其存在的相對情境，末位淘汰制也不例外。而對處于上升階段的公司來(lái)說(shuō)，懲罰式的管理工具顯然不如正向的、多樣化的激勵方式。末位淘汰這種管理方式到底是對還是錯呢？
7年前，胡總和幾個(gè)大學(xué)好友創(chuàng )立了大德公司，憑借良好的市場(chǎng)機遇及篳路藍縷的創(chuàng )業(yè)精神，僅用8年時(shí)間就成為行業(yè)前五名。不過(guò)，隨著(zhù)公司規模的擴大，胡總卻發(fā)現公司的情況大不如前，比如：幾個(gè)創(chuàng )業(yè)元老慢慢失去了創(chuàng )業(yè)時(shí)的激情，公司的執行力開(kāi)始下降。另外，新員工與老員工的關(guān)系也十分微妙，老員工以創(chuàng )業(yè)者的身份自居，多了幾分優(yōu)越感。消極的情緒開(kāi)始在公司蔓延，導致公司銷(xiāo)售增長(cháng)開(kāi)始放緩，雖然從總體來(lái)看，大德處于極佳的上升態(tài)勢，但作為一家根基并不深厚的企業(yè)，胡總明白增長(cháng)對公司的重要性，只有持續的增長(cháng)，才有時(shí)間做大品牌、夯實(shí)渠道、攬人才，公司才能獲得進(jìn)一步的發(fā)展。
然而，公司業(yè)績(jì)的下行似乎不可逆轉。2011年底，胡總拿到銷(xiāo)售業(yè)績(jì)時(shí)的臉色非常難看，甚至有些顫抖，盛怒之下，他將一起創(chuàng )業(yè)的銷(xiāo)售副總降職并調離了崗位，自己親自抓起了銷(xiāo)售工作。
空降兵和他的新政
老總事事親力親為的做法顯然不符合現代分工的原則。于是，胡總從競爭對手那里挖到了職業(yè)經(jīng)理人李總，待遇不菲。新官上任三把火，經(jīng)歷了一番望聞問(wèn)切之后，李總得出結論：大德公司最大的問(wèn)題是績(jì)效考核出現了問(wèn)題，人才只進(jìn)不出，使得新老員工都失去了應有的活力和激情。于是，做事雷厲風(fēng)行的李總做出了一項重要決定：實(shí)施末位淘汰法，將年終評估中最差的5％予以解聘。
胡總對這種做法有些猶豫不決，畢竟，績(jì)效考核畢竟是一把雙刃劍，大多數員工還是比較努力的，如果強制劃分5％出來(lái)，一旦部分員工感覺(jué)考核方案有失公允，必將會(huì )失去人心。但面對公司困難的局面，秉承用人不疑的理念，胡總還是表態(tài)全力支持李總的改革方案。
擔心成為現實(shí)
實(shí)施績(jì)效考核后，最初效果確實(shí)不錯，尤其是銷(xiāo)售部門(mén)，無(wú)論是經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)發(fā)還是業(yè)務(wù)員的業(yè)績(jì)，都獲得了極大提升。但是，一些問(wèn)題也慢慢開(kāi)始出現。
一、員工開(kāi)始出現焦慮情緒
盡管員工的工作效率確實(shí)有不小的提升，但5%的淘汰率還是顯得比較殘酷。一種焦慮的情緒開(kāi)始蔓延，員工變得急功近利，短期行為開(kāi)始增多，業(yè)務(wù)員開(kāi)始“忽悠”經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)貨打款，忽視了客情關(guān)系維護和長(cháng)期的廠(chǎng)商關(guān)系，這導致一些核心的客戶(hù)離心傾向日益明顯。部分員工為了提升工作業(yè)績(jì)不擇手段，搶客戶(hù)的事情時(shí)有發(fā)生，員工的凝聚力和團隊精神也有所下降。一位獲得嘉獎的員工竟然以為自己是被淘汰了，可見(jiàn)員工的焦慮情緒。
二、部門(mén)之間出現利益博弈
為了顯示一碗水端平，李經(jīng)理在方案中規定：所有的部門(mén)，不僅是市場(chǎng)部和銷(xiāo)售部，研發(fā)部、行政部、物流部都要參與考核。不過(guò)市場(chǎng)部可以用業(yè)績(jì)說(shuō)話(huà)，生產(chǎn)部可以計件工資，而研發(fā)部如何考核呢。
另外一個(gè)矛盾是：之前員工招聘是各個(gè)部門(mén)自行確定需求，然后才向人事經(jīng)理（HRM）申請，但自從實(shí)施末位淘汰之后，只有淘汰一名新進(jìn)員工，才能引進(jìn)一名，這導致了需要人的部門(mén)常常找不到合適的人才。比如研發(fā)部門(mén)，因為甄別人才的速度較慢，等找到合適人才之后，卻又沒(méi)有名額了，這導致研發(fā)部門(mén)的趙總滿(mǎn)腹怨氣，最終負氣出走。這對公司是個(gè)不小的損失，畢竟，大德是一家IT企業(yè)，研發(fā)部門(mén)的重要性不言而喻。
另外，銷(xiāo)售部對支持性部門(mén)的考核也心存不滿(mǎn)，因為銷(xiāo)售部的考核相對容易量化，而支持性部門(mén)的業(yè)績(jì)考核常常流于形式。
三、員工心存不滿(mǎn)
一些員工特別是“90后”的新員工對公司凍結員工總數搞末位淘汰心存不滿(mǎn)，不少膽大的員工甚至給胡總寫(xiě)信：請問(wèn)老總，績(jì)效考核面前真的是人人平等嗎？是不是每個(gè)級別都參與考核呢，包括營(yíng)銷(xiāo)副總和您呢？如果不合格是不是也末位淘汰呢？胡總對此付之一笑，現在的年輕人真是大膽，什么都敢問(wèn)。
四、考核指標設置不合理
因為李經(jīng)理畢竟是空降兵，對公司的了解很難做到全面，因此，他牽頭組織制定的考核方案有很多地方不盡合理。比如：公司引入平衡積分卡，考核員工的關(guān)鍵績(jì)效指標KPI，通常的做法是：公司應根據每個(gè)崗位的要求，編制職位說(shuō)明書(shū)并建立素質(zhì)模型。然而，急于求成的李總使這套績(jì)效管理體系顯得過(guò)于復雜，與公司水土不服，銷(xiāo)售部門(mén)的員工甚至抱怨這套考核體系束縛了自己的手腳，導致一些曾經(jīng)的明星業(yè)務(wù)員的成績(jì)下滑，嚴重影響了他們的積極性。畢竟每個(gè)業(yè)務(wù)人員都有自己的銷(xiāo)售技巧，公司要求每個(gè)業(yè)務(wù)員按照標準套路去做，讓一些業(yè)務(wù)人員叫苦不迭。
同時(shí)，因績(jì)效考核不理想，和胡總一起打天下的趙總也心灰意冷，打算出走，打算和他一起出走的還有一批一起創(chuàng )業(yè)的員工，這令公司元氣大傷。因此，胡總可謂進(jìn)退維谷，畢竟公司需要績(jì)效考核，但績(jì)效考核確實(shí)負面影響不小，他陷入了無(wú)盡的困惑之中。
末位淘汰對大德的負面影響
實(shí)際上，很多世界級知名企業(yè)都采用了“末位淘汰”。比如通用曾經(jīng)采用過(guò)“活力曲線(xiàn)”，即通過(guò)績(jì)效考核，每年淘汰10%的績(jì)效相對較差的員工；海爾集團通過(guò)“三工并轉、動(dòng)態(tài)轉換”的模式實(shí)現組織內部人力資源的優(yōu)化配置；許繼集團采用了5.8淘汰，都是這一管理方式的具體運用。
毋庸置疑，末位淘汰在激活員工內在潛力，優(yōu)化組織人力資源存量，保持組織不斷有新鮮血液等方面功不可沒(méi)。但具體到大德公司，末位淘汰卻造成了以下結果：讓員工過(guò)度焦慮員工長(cháng)期在一個(gè)缺乏安全感的環(huán)境下，不利于員工發(fā)揮應有的能力。在大德公司，績(jì)效優(yōu)秀的員工在進(jìn)入總經(jīng)理辦公室的時(shí)候也非常緊張，這充分印證了這一點(diǎn)。
造成同事關(guān)系緊張
因為末位淘汰的殘酷性，不少員工之間的關(guān)系較之以前大為緊張，部分員工為了提升工作績(jì)效，采用了短期行為，比如營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)片面重視市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，往渠道壓貨，而忽視了對客情關(guān)系及經(jīng)銷(xiāo)商、KA等渠道成員的維護和服務(wù)工作，導致客戶(hù)滿(mǎn)意度大大下降，使部分核心渠道資源流失。
動(dòng)搖了公司的軍心
大德公司的績(jì)效考核體系并非適用于所有部門(mén)，比如研發(fā)部門(mén)就因為員工名額的限制，導致部門(mén)利益受到損失，導致了核心研發(fā)人才的流失。同時(shí)，一些老員工和創(chuàng )業(yè)元老的離職，在一定程度上損害了公司企業(yè)文化的整體和諧。
大德公司路在何方
盡管大德公司的管理變革最終以失敗告終，但我們并不能說(shuō)末位淘汰制是失敗的主要原因。任何管理工具抑或管理理論都有其存在的情境，在我們沒(méi)對一家公司的生存環(huán)境進(jìn)行全方位掃描的情況之下就對一家公司下武斷的結論，結果很可能是不正確的。
其實(shí)，大德公司推出績(jì)效考核的初衷是為了解決兩個(gè)問(wèn)題：第一，激發(fā)公司員工的士氣，重新激發(fā)員工的創(chuàng )業(yè)激情，推動(dòng)業(yè)務(wù)繼續增長(cháng)；第二，優(yōu)化現有人才結構，形成能進(jìn)能出的人才循環(huán)體系。
這兩個(gè)目標沒(méi)有問(wèn)題，問(wèn)題是大德沒(méi)有弄清公司的成長(cháng)環(huán)境。大德顯然還處于成長(cháng)階段，業(yè)務(wù)上處于上升態(tài)勢，這種情境之下推動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)變革很有必要。因為這一階段，原有的創(chuàng )業(yè)團隊開(kāi)始追求穩定安逸，這顯然不利于公司的進(jìn)一步發(fā)展。事實(shí)上，處于上升階段的公司實(shí)施管理變革的成功率很高，可以用成長(cháng)帶來(lái)的收益來(lái)彌補變革的成本。
事實(shí)上，對于大德處于上升階段的公司而言，管理變革的目標應當是在保持業(yè)務(wù)增長(cháng)的同時(shí)重新樹(shù)立、強化企業(yè)文化，在做大的同時(shí)不斷兼顧創(chuàng )業(yè)精神和規范化管理。李經(jīng)理企圖通過(guò)末位淘汰來(lái)實(shí)現上述目標，顯然沒(méi)有考慮到大德公司仍然處于上升階段，此時(shí)，懲罰式的管理工具顯然不如正向的、多樣化的激勵方式。
實(shí)際上，胡總也不應當將員工士氣低落全部歸咎為員工，一項研究顯示，與其說(shuō)是員工的滿(mǎn)意度提升了績(jì)效，倒不如說(shuō)是員工的績(jì)效提升了員工的滿(mǎn)意度。所以，員工士氣低落不但與公司的整體戰略和市場(chǎng)表現息息相關(guān)，也和老板的工作狀態(tài)有關(guān)系。所以，切不可用簡(jiǎn)單的績(jì)效考核解決問(wèn)題，這不啻為頭痛醫頭，腳痛醫腳。
事實(shí)上，員工超過(guò)三年都會(huì )產(chǎn)生職業(yè)倦怠，胡總可以采用轉崗抑或用新的工作目標來(lái)激勵員工。另外，對于上升階段的大德公司而言，完全可以通過(guò)提拔優(yōu)秀員工或采用樹(shù)立標桿形象的方式來(lái)激勵員工。通常，處于發(fā)展階段的企業(yè)都面臨較多的市場(chǎng)機遇，因此，新任務(wù)、新崗位也會(huì )比較多，大德公司員工本應當有良好的職業(yè)發(fā)展前景，在這種情景之下，大德公司完全可以采用積極，正向的激勵方式來(lái)激活整個(gè)團隊。
大德公司其實(shí)也可以采用末位淘汰制，但是方式有待商榷。首先，后進(jìn)員工不可以用最強硬的方式予以解聘，而適宜采用轉崗，降薪的方式，特別是對于創(chuàng )業(yè)的老員工，更應當采用柔和的方式，畢竟淘汰不是目的，而是一種提升員工績(jì)效的手段。其次，大德公司可以采用提升獎勵的方式來(lái)取代淘汰的方式，從人性的角度而言，獎勵和鼓勵的作用遠遠大于懲罰的作用。因此，大德公司完全可以采用給予優(yōu)秀員工獎勵，比如提升待遇，或用股票、期權等方式予以激勵，這樣可以讓優(yōu)秀者脫穎而出，后進(jìn)者受到鞭策。
事實(shí)上，對于處于上升階段的公司而言，管理變革的目標應當是在保持業(yè)務(wù)增長(cháng)的同時(shí)重新樹(shù)立、強化企業(yè)文化，在做大的同時(shí)不斷兼顧創(chuàng )業(yè)精神和規范化管理，切不可用簡(jiǎn)單的績(jì)效考核來(lái)解決問(wèn)題。
來(lái)源：《銷(xiāo)售與市場(chǎng)·評論版》