發(fā)布時(shí)間：2011-06-21 15:59:08
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在管理中經(jīng)常聽(tīng)說(shuō)的一個(gè)原則是“二八原則”，意思是一個(gè)組織的主要價(jià)值是由百分之二十的優(yōu)秀/核心員工創(chuàng )造的。我認為這個(gè)原則雖然可以解釋某些行業(yè)比如制造業(yè)的價(jià)值產(chǎn)生過(guò)程，但并不適用于對知識要求高的行業(yè)如高科技、高等學(xué)校、咨詢(xún)服務(wù)等等。相反，我發(fā)現另外一個(gè)“二八原則”可能倒有放之四海而皆準的解釋力，那就是，管理者基本上需要花費他們80%的時(shí)間和精力來(lái)對付企業(yè)中僅占20%那一小撮難纏的人。
難纏的人在英文中被稱(chēng)為“high maintenance people”，這些人經(jīng)常會(huì )因為各種各樣的問(wèn)題需要管理人員對他們進(jìn)行關(guān)注、關(guān)心、或者幫助，從而消耗管理者的很多時(shí)間。這些人中有一些優(yōu)秀員工，但多數常常是不那么優(yōu)秀但又無(wú)法開(kāi)除或免職的人員。根據我這些年來(lái)的觀(guān)察和實(shí)際經(jīng)驗，難纏的人大約有以下幾類(lèi)，按情節輕重排列：
1.工作表現不良者。這里的工作表現主要指達到工作任務(wù)硬指標的程度，比如產(chǎn)品和服務(wù)的速度、數量、質(zhì)量等。對教授而言，主要有三個(gè)衡量指標。第一是發(fā)表論文的數量和質(zhì)量，質(zhì)量第一數量其次。發(fā)表在質(zhì)量不好的期刊上的文章通常是數量越多評價(jià)越糟糕，這里要培養的是追求卓越的精神。第二個(gè)指標是教學(xué)的質(zhì)量（數量一般是既定的），以學(xué)生的評價(jià)和體驗為主要指標。第三就是服務(wù)的數量和質(zhì)量，在這一項上，一般是以數量為主要度量標準。如果一個(gè)教授在研究和教學(xué)上都達不到要求，那么系主任就需要花時(shí)間與他們溝通，想方設法地幫助他們提高。假如時(shí)間花進(jìn)去之后幾年下來(lái)都不能提高的話(huà)，管理的成本就變得很高。在這種情況下，如果這些教授還沒(méi)有拿到‘終身’的資格，那么，年限一到就自動(dòng)走人，問(wèn)題也就迎刃而解。但是如果他們已經(jīng)獲得了‘終身教授’的資格，那么，在他們身上花的時(shí)間就遙遙無(wú)期了。因此，工作表現不良者的‘難纏’不在于他們整天要與管理者糾纏不清，而是因為他們常常是績(jì)效出問(wèn)題的根源，影響整個(gè)團隊、部門(mén)、甚至組織的業(yè)績(jì)和名譽(yù)，管理者不得不去‘糾纏’他們，希望通過(guò)這樣的努力能夠促使他們進(jìn)步。
2.喜好奉承拍馬者。奉承拍馬的人在各種文化環(huán)境中都存在，只是數量多少不同而已。這些人喜歡經(jīng)常出現在管理者的面前，有事沒(méi)事都稱(chēng)贊他們幾句，讓他們聽(tīng)了心中甜絲絲的，因此對這些人留下非常良好的印象，在日后的資源分配中下意識地向他們傾斜。比如有兩名員工Ａ和Ｂ工作表現同樣優(yōu)秀，但是因為Ａ經(jīng)常去管理者的辦公室聊天，盡吹捧之能事，結果在只有一個(gè)可以去國外培訓的名額時(shí)，Ａ就成為優(yōu)先考慮的人選。其實(shí)仔細想一想，Ｂ的工作表現同樣優(yōu)異，而且從來(lái)沒(méi)有用拍馬的方式浪費管理者的時(shí)間，是不是更值得推薦呢？
當然，有的管理者可能覺(jué)得奉承拍馬很受用，并不覺(jué)得是浪費了他們的時(shí)間，而且內心深處還很渴望并鼓勵這樣的行為。假如事實(shí)真的如此，那么其他員工應該會(huì )相當敏銳地覺(jué)察出來(lái)，并開(kāi)始仿效。那樣，管理者的辦公室門(mén)口將會(huì )門(mén)庭若市，前來(lái)‘糾纏’的人會(huì )絡(luò )繹不絕，他們也因此將花費更多的時(shí)間疲于應付這種對工作績(jì)效的提升沒(méi)有直接效果的活動(dòng)之中。
3.熱衷印象管理者。這一類(lèi)人的特點(diǎn)是特別在乎領(lǐng)導對他們的看法，因此會(huì )經(jīng)常尋找時(shí)機向領(lǐng)導報告自己取得的成就，如果沒(méi)有成就可報，就想辦法與領(lǐng)導套近乎，從領(lǐng)導的只言片語(yǔ)中肯定領(lǐng)導對自己印象良好，不出問(wèn)題。他們幾天不見(jiàn)領(lǐng)導就不放心，因此無(wú)事也會(huì )登上三寶殿，東拉西扯上幾句，主要的關(guān)注焦點(diǎn)是表現自己對工作的努力敬業(yè)。比如有Ａ和Ｂ分別都承擔了招聘的工作，Ａ負責招聘銷(xiāo)售人員，Ｂ負責招聘研發(fā)人員。整個(gè)招聘過(guò)程從起草招聘廣告、選拔符合資格的候選人前來(lái)面試、到最后作決策會(huì )經(jīng)歷很長(cháng)一段時(shí)間，而且其中的細節設計不計其數。領(lǐng)導要看的最后結果是找到了合適的人選沒(méi)有，招聘成本花費幾何，其中的過(guò)程全部由Ａ和Ｂ按照公司慣例走流程，自主決策。在這種情況下，那個(gè)熱衷印象管理的Ａ就會(huì )不斷在領(lǐng)導辦公室出沒(méi)，把每一個(gè)細節進(jìn)行匯報，以表現自己多么負責敬業(yè)。而那個(gè)Ｂ卻只有在最關(guān)鍵的時(shí)候前來(lái)與領(lǐng)導商量討論，其余的時(shí)間則忙于做與招聘工作本身有關(guān)的事。結果Ａ與Ｂ都順利完成了招聘任務(wù)，但是Ａ卻占用了領(lǐng)導的很多時(shí)間。
與前面的情況相似，如果領(lǐng)導是一個(gè)事無(wú)巨細都必須過(guò)問(wèn)的人，那么Ａ的舉動(dòng)不僅不會(huì )讓他／她覺(jué)得浪費時(shí)間，而且會(huì )讓他／她感到自己的重要和Ａ對自己的尊重，那么同樣前來(lái)匯報‘糾纏’的人就會(huì )越來(lái)越多，結果領(lǐng)導自己被細節拖累而精疲力盡，沒(méi)有時(shí)間思考大局的戰略和發(fā)展方向。更糟糕的是，如果每一個(gè)崗位的負責人都如此行事的話(huà)，他們就永遠長(cháng)不硬自己的翅膀去獨自承擔更大的責任。
4.小道消息搜集和傳播者。這一類(lèi)人也可稱(chēng)為好事者，英文中有一個(gè)詞專(zhuān)門(mén)形容這種行為，叫做“nosy”。他們對各類(lèi)事情都嗅覺(jué)靈敏，而且興趣無(wú)窮，總是張家長(cháng)李家短地打探消息，然后及時(shí)傳播。因為領(lǐng)導掌握的信息一般比較多，他們就會(huì )經(jīng)常在領(lǐng)導辦公室門(mén)口轉悠，尤其是遇到公司發(fā)生重要變革的時(shí)候，比如薪酬制度改革，考核制度改變，或者某個(gè)職位有空缺正在討論候選人等等，都是打探消息的良機。在這種情況下，領(lǐng)導要完全守口如瓶比較困難，尤其是對自己平時(shí)比較‘親近’的員工，不小心就說(shuō)漏了嘴，結果被好事者以‘小道新聞’的方式傳了出去。如果后來(lái)的決定與當時(shí)透露出去的一致，倒也無(wú)傷大雅；但如果不是如此，就會(huì )出現相當尷尬的局面，一時(shí)半會(huì )兒各種猜測橫行，領(lǐng)導必須再花很多時(shí)間去解釋說(shuō)明，安撫人心。
5.為達到私利不按程序做事者。這一類(lèi)人之所以難纏是因為他們破壞已經(jīng)得到大家認同的公正程序去謀求個(gè)人的利益，讓大家對組織公正的信任程度降低。更糟糕的是他們不按常理出牌的舉動(dòng)如果經(jīng)常得到正面強化，那么組織的公正程序就無(wú)法維持，需要浪費領(lǐng)導很多時(shí)間去重塑信任。比如說(shuō)，公司規定對優(yōu)秀員工在年終發(fā)放相當于一個(gè)月工資的獎金，而對優(yōu)秀員工的定義是年終績(jì)效考核總分在８０分以上（總分１００）�，F在員工Ａ的總分是７５，不夠年終獎的資格，但他／他又特別想得到。怎么辦呢？按程序辦事，他應該自己檢討為什么沒(méi)有達到８０分，爭取明年更努力工作贏(yíng)得得獎的資格。他也可以與自己的直接主管溝通，指出評分的不合理之處，希望主管能夠改變原來(lái)的績(jì)效評估，提高自己的分數，然后得到年終獎。但是他沒(méi)有這么做，而是想到了程序之外的方法。他知道，年終獎的最后決定權其實(shí)在公司的CEO手里，而不自己的直接主管。因此，只要能夠搞定公司的CEO，不就解決問(wèn)題了嗎？假如這里的員工Ａ是一位英俊的年輕男性，而CEO是一位年過(guò)半百的女性，Ａ不通過(guò)主管直接去找CEO，用自己的色相作為工具去說(shuō)服CEO其實(shí)自己對公司作出了很大的貢獻，那個(gè)績(jì)效考核分數并不能真實(shí)反映他的貢獻，而且他正在非常努力地學(xué)習，補足自己的短處，而這份年終獎金對它的意義已經(jīng)超過(guò)金錢(qián)本身，會(huì )成為激勵他不斷努力地有效措施。這時(shí)候，CEO可能心一軟就答應了。而且，如果不公開(kāi)張揚，誰(shuí)也不會(huì )知道。就做一次好人吧。
可是，世界上沒(méi)有不透風(fēng)的墻，這種事遲早一定會(huì )被傳出去。如果直接主管知道了此事，會(huì )如何反應？一種可能性是隨他去，但是從此失去對CEO的信任，也失去堅持程序公正的動(dòng)力。另一種可能性是拍案而起，一定要就此事與CEO去爭個(gè)究竟，并試圖改變CEO的決定。還有一種可能性是直接與CEO溝通，指出他在此事的處理上犯的錯誤，取得共識，以后杜絕諸如此類(lèi)事件的發(fā)生。
如果其他的員工得知了此事，又會(huì )如何反應？最直接的就是對CEO的不信任。繼而可能轉成“既然Ａ可以通過(guò)這樣的手段得到年終獎，我為什么不可以也嘗試一下呢？”如果大家都嘗試一下，從此CEO的門(mén)口就要排長(cháng)隊了，CEO因此給自己帶來(lái)巨大的困擾。因為這一類(lèi)人的行為而造成的管理人員的時(shí)間浪費以及對公司文化可能造成破壞的危險，我將他們列入特別難纏的人。
6.唯恐天下不亂者。比上述難纏者更嚴重的當然是唯恐天下不亂者。這些人可能并不經(jīng)常出現在領(lǐng)導的辦公室門(mén)口占用時(shí)間，但是他們在背后做的事情卻讓管理者頭腦發(fā)脹，痛苦不堪。這些人通常自己表現不佳，被領(lǐng)導批評。為了轉移大家的注意并且讓領(lǐng)導難堪，他們唯恐天下不亂，在任何場(chǎng)合，只要有機會(huì )找到管理中的漏洞疏忽，就會(huì )以要求公正的名義及時(shí)煽風(fēng)點(diǎn)火，等到火燒起來(lái)之后，一走了之，在別人看不見(jiàn)的地方偷偷大笑。不清楚這些人嘴臉的年輕同事還以為他們是‘正義’的化身，敢于挑戰領(lǐng)導，但其實(shí)他們只是私仇公報，并非真的想建立公正機制。否則，他們應該私下找領(lǐng)導溝通，指出問(wèn)題并提出合理的解決方法和建議。
如果一個(gè)組織里有一兩個(gè)這樣的人，他們就會(huì )像一顆老鼠屎一樣壞了一鍋粥，用英文來(lái)表達就是“one bad apple spoils the bunch”，把整個(gè)氛圍搞得一塌糊涂，管理者把所有的時(shí)間用來(lái)?yè)錅缢麄兎诺幕鹨苍S都難以成功。
本文對難纏之人的幾種面目和行為做了一些描述，目的在于讓大家對這些人有個(gè)明確的認識。當領(lǐng)導或管理者的人，與普通人不同的地方就是有權力也有責任。有權必須謹慎使用才會(huì )顯示權力的威嚴，而責任卻必須隨時(shí)承擔才會(huì )發(fā)揮管理的效能。管理者必須時(shí)刻保持清醒的頭腦，認清楚哪些是難纏之人或難纏之舉動(dòng)，而及時(shí)處理他們或糾正他們的行為。否則，大量的寶貴時(shí)間被他們占用，就會(huì )大大降低管理的效率。