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　　“盡管招聘專(zhuān)家已經(jīng)發(fā)出了警示和警告，很少雇主會(huì )對應聘者的背景進(jìn)行調查，”米歇爾說(shuō)�！拔蚁脒@可能是因為在招聘流程快要結束時(shí)，招聘官面臨的壓力很大，所以招聘官不希望聽(tīng)到任何負面的信息，”他解釋道，“這也存在一個(gè)與姓名和職位有關(guān)的問(wèn)題，但是如果你向應聘者詢(xún)問(wèn)其同事、下屬及非公司合作伙伴的姓名和數量，借助多種面談可能讓你覺(jué)察到一些問(wèn)題�！�

　　桑德森會(huì )花至少10小時(shí)與管理者待在一起，然后才會(huì )將其介紹給雇主�！拔蚁矚g與應聘者及其配偶共進(jìn)晚餐，”他說(shuō)，“當你遠離正式的面談，觀(guān)察應聘者在家庭或朋友面前的表現時(shí)，應聘者的真實(shí)特質(zhì)才會(huì )顯現�！�

　　“不要共進(jìn)早餐或午餐，”另一位招聘官建議，“一定要共進(jìn)晚餐，因為你已處理完了當天的事情，可以點(diǎn)些美酒了。如果你詢(xún)問(wèn)恰當的開(kāi)放式的問(wèn)題，就能獲得有益的信息。我曾要求一位應聘者描述他以往的普通員工是如何理解和貫徹他的愿景的，得到的解釋卻是他之所以不得不替換掉過(guò)半數的員工，是因為他們不理解他傳達的信息。這結束了他的應聘資格�！�

　　盡管跳槽并不意味著(zhù)應聘者的過(guò)往表現非常糟糕，但是包姆堅持認為，找到他們跳槽背后的真正原因至關(guān)重要�！暗拇_，有些具有出色經(jīng)歷的人才可能是因為網(wǎng)絡(luò )公司的破產(chǎn)不得不另謀出路，”他解釋道，“但是，短暫的工作經(jīng)歷可能是個(gè)警示信號，即使應聘者獲得了升遷。挖掘其中的原因非常重要，可以詢(xún)問(wèn)應聘者是否得到過(guò)績(jì)效評估，要求他談?wù)効?jì)效評估的內容，甚至要求他提供一份績(jì)效評估文件�！�

　　以前，管理者很少會(huì )得到正式的、書(shū)面的績(jì)效評估。但是，為了適應公司治理方面的新需求，精明的企業(yè)越來(lái)越傾向于對管理者進(jìn)行定期的績(jì)效評估，并采用書(shū)面的形式進(jìn)行�！案鶕�績(jì)效評估陳述，你可以獲得多種信息，這些信息可能揭示了應聘者的真實(shí)績(jì)效，”包姆說(shuō)。

　　考慮到管理者崗位的重要性，對應聘者進(jìn)行全面的背景調查至關(guān)重要。Sunbeam公司在雇用臭名昭著(zhù)的鄧拉普（Al Dunlap）擔任它的CEO之前，只要看看他因財務(wù)欺詐而被起訴這一事實(shí)，或許就能知道這位綽號“鏈鋸”的人物曾因為相似的原因被解雇。這些記錄只要去調查，是可以發(fā)現的。

　　一位管理者招聘官或私人調查員也知道如何吸引前雇主參與討論，以獲得有關(guān)應聘者的姓名和職位方面的反饋�！皫缀跞魏稳硕紱](méi)有完美的背景，”一位調查員說(shuō)，“但是我們不是在尋找那些逃稅的家伙。我們需要確定應聘者簡(jiǎn)歷中的真實(shí)成份，以及此人沒(méi)有做出損害前雇主的行為�！�

　　以前公司的同事和下屬也能夠提供豐富的信息�！霸�經(jīng)有一位管理者的簡(jiǎn)歷非常耀眼，但是她的一些前同事告訴我們她對下屬大呼小叫，并且對公司懷恨在心，”這位調查員說(shuō)，“有兩個(gè)人單獨告訴我這位管理者曾在一次晚宴上喝醉后，與董事長(cháng)發(fā)生爭執。很顯然，董事長(cháng)沒(méi)有將這件事放在心上，很可能是因為她的交際很廣。不過(guò)，我的任何客戶(hù)都沒(méi)有雇用過(guò)這個(gè)人，我知道其他公司沒(méi)有對她進(jìn)行全面的背景調查，因為她曾經(jīng)在兩個(gè)重要的工作崗位上待過(guò)�！�

　　一線(xiàn)員工能夠對管理者的個(gè)性和行為做出最佳判斷，而且招聘官也最容易得到他們的意見(jiàn)。在就業(yè)網(wǎng)站、博客和討論組，成員會(huì )以具名或不具名的方式對現任和前任老板做出直率和公開(kāi)的評價(jià)。在Vault.com網(wǎng)站的 Electronic Watercooler社區， 5,000多家企業(yè)的員工發(fā)表了評論。要找到應聘者簡(jiǎn)歷上所列出的某位雇主的信息，招聘者只需要到相關(guān)網(wǎng)站注冊，跟帖發(fā)問(wèn)，然后靜靜等待奉承性或批評性的反饋。

　　你能完全相信前任員工或現任員工匿名發(fā)表的褒貶評論嗎？當然不能。必須承認，有一些員工和顧客會(huì )對根據絕大多數標準判斷都非常出色的領(lǐng)導者采取敵對態(tài)度。通常，出色的管理者會(huì )自然而然地產(chǎn)生一些敵人，他們身上具有的被一些員工欣賞的特質(zhì)也會(huì )被其他一些員工蔑視。

　　但是，如果出色的應聘者已經(jīng)引起爭議，你需要在做出雇用決策之前，先了解相關(guān)的信息。你必須對其進(jìn)行全面的背景調查，沒(méi)有任何借口不做這樣的調查。無(wú)論如何，根據所有相關(guān)信息做出決策比根據其他人的推薦、親切握手以及愉快的面談要可靠得多，即使這些信息可能反映了應聘者所犯的少數過(guò)錯。