發(fā)布時(shí)間：2011-12-09 16:43:00
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我國中小企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中抱怨不斷，很多人歸結為資金緊、政策限制多等客觀(guān)原因，但很少有人取出“放大鏡”從微觀(guān)來(lái)剖析，并總結出不可忽視的內因。用人不力顯然是其中的重要原因之一。人力資源市場(chǎng)已經(jīng)悄然從之前的“賣(mài)方市場(chǎng)”變?yōu)椤百I(mǎi)方市場(chǎng)”，著(zhù)名企管專(zhuān)家譚小芳老師（預定選人技巧培訓，請聯(lián)系13938256450）建議我們的中小企業(yè)管理者認識到當前時(shí)代的變化和需要轉變的用人策略，中小企業(yè)老板在用人思路方面也要有所轉變，應采取的用人思路須遵循從“我是老板我怕誰(shuí)”到“用人者的自我修煉”的轉變。即老板要管好人才，首先要管好自己。這要求老板學(xué)會(huì )“角色轉換”、學(xué)會(huì )“信任”、學(xué)會(huì )利用道德的力量。
中小企業(yè)用人的毛病到底出在哪里呢？想節省成本、不重視人才資源、沒(méi)耐心培養人才、不給人才提供發(fā)展空間、不能用正確的方法管人……這些毛病該歸咎于誰(shuí)呢，其實(shí)都是老板的過(guò)錯。有些老板沿用多年前的用人舊思路，沒(méi)有意識到人力資源市場(chǎng)已經(jīng)悄然從之前的“賣(mài)方市場(chǎng)”變?yōu)椤百I(mǎi)方市場(chǎng)”的現實(shí)，即不是企業(yè)在選擇人才，而是人才在選擇企業(yè)！一個(gè)企業(yè)老板如果不能了解這一點(diǎn)，終將要被人才無(wú)情拋棄。
所謂成功的大企業(yè)也是從選擇和培養一個(gè)個(gè)稱(chēng)職的員工開(kāi)始，對于渴望長(cháng)大和順利度過(guò)成長(cháng)期的企業(yè)和老板亟須解決的一個(gè)問(wèn)題是：怎樣在目前的人才管理大勢中站穩腳跟？恐怕我們的老板們不僅要學(xué)會(huì )“推卸”責任，還要“最大限度發(fā)揮員工的作用”“提升員工的做事效率”、“讓員工苦勞變功勞”，同時(shí)還要創(chuàng )造“對事不對人”的管理氛圍、創(chuàng )造標準化的工具、建立企業(yè)文化等以真正實(shí)現用人留人的目的。如果改變用人思路，我國中小企業(yè)將在難得發(fā)展機遇期取得突破。
企業(yè)管理之道惟在選人、用人與管人。人才是事業(yè)之根本。得人才者得天下，失人才者失天下。一個(gè)國家如此，一個(gè)單位或企業(yè)亦然。因此，怎樣選人、用人和管人，始終為各級各類(lèi)領(lǐng)導者所注目。選人、用人與管人的學(xué)問(wèn)博大精深，奧妙無(wú)窮。諸如如何掌握用權的藝術(shù)？如何識別與選拔各種各樣的人才？如何贏(yíng)得與凝聚員工？如何管理下屬等等。
高明的領(lǐng)導者總是抓住人性的優(yōu)點(diǎn)，摸透人性的弱點(diǎn)，巧妙地加以引導和使用，進(jìn)而使下屬忠心耿耿地為你的事業(yè)服務(wù)。如果說(shuō)選人與用人體現的是一個(gè)領(lǐng)導者的智慧和才干，那么管人則更能體現一個(gè)領(lǐng)導者的權威與形象。一個(gè)領(lǐng)導者無(wú)論是要樹(shù)立權威，還是要做出業(yè)績(jì)，都必須在“人”字上下功夫，練就一套選人、用人與管人的“絕活”。
人才永遠是公司最寶貴的資產(chǎn)，而招聘正確的人是公司獲得優(yōu)秀人才的第一步。要記住，我不是為某個(gè)職位而招聘人，而是為整個(gè)公司在招聘人才。毛澤東同志曾經(jīng)指出，領(lǐng)導者的責任主要有兩條：一是出主意；二是用干部。用干部指的就是人才選用使用問(wèn)題。在國外還有一種說(shuō)法，領(lǐng)導者的工作，十分之七(續致信網(wǎng)上一頁(yè)內容)的時(shí)間是在考慮選人用人�？梢�(jiàn)選人用人對于領(lǐng)導者是多么重要。在市場(chǎng)中做為優(yōu)秀經(jīng)理管理的對象是人，所有的工作任務(wù)也都要靠人來(lái)完成，所以，管理成敗的關(guān)鍵，也就在于選人用人上。
企業(yè)競爭的因素很多，但究其根本，可以從兩個(gè)指標加以評鑒：一是人才的量，二是擁有人才之后的整合力量。
成功的企業(yè)為什么成功，失敗的企業(yè)為什么失敗，差別之處就在于以上兩要件是否擁有優(yōu)勢。所謂企業(yè)成也在人，敗也在人，不過(guò)如此。什么人不跳槽？什么人潛力大？什么人能力強？什么人最可靠？教會(huì )火雞爬樹(shù)，不如找來(lái)松鼠！會(huì )用人不如會(huì )挑人，用好人不如挑對人！一分鐘識人選人，為企業(yè)迎進(jìn)精兵良將！
幣值攀升、產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重、人才匱乏，中國企業(yè)已陷入“零和游戲”的競爭紅海，在激烈的競爭中，優(yōu)秀人才是企業(yè)立于不敗之地的關(guān)鍵，那么，如何甄選優(yōu)秀人才，為企業(yè)打造中流砥柱？人才是組織的核心。對組織的領(lǐng)導人來(lái)說(shuō)，尋才、選才、育才、用才和成才絕對是其最重要的一項任務(wù)。我們生活在一個(gè)充滿(mǎn)競爭的社會(huì )，要想在競爭中站穩腳跟、并推動(dòng)企業(yè)前行，就必須在人才爭奪的戰爭中勝出。你曾經(jīng)試驗過(guò)許多甄選人才方面的原則，但效果總是不盡如人意；你覺(jué)得是自己的理解出了問(wèn)題，卻從沒(méi)想過(guò)這些被你奉為“圣經(jīng)”的原則，可能根本上就是錯誤的。
對絕大多數人來(lái)說(shuō)，人才決策既艱難，又費時(shí)，而且風(fēng)險極高。一方面人人都意識到人才決策的重要性，另一方面又缺乏系統而實(shí)用的教育、培訓和資源。知名企管專(zhuān)家譚小芳老師的經(jīng)典培訓課程《領(lǐng)導選人技巧》中——深入探討“甄選面談”的成敗關(guān)鍵，幫助企業(yè)打開(kāi)人才甄選工作的瓶頸，有效解決企業(yè)缺工缺干問(wèn)題。
毛澤東同志曾經(jīng)指出，領(lǐng)導者的責任主要有兩條：一是出主意；二是用干部。用干部指的就是人才選用使用問(wèn)題。在國外還有一種說(shuō)法，領(lǐng)導者的工作，十分之七的時(shí)間是在考慮選人用人�？梢�(jiàn)選人用人對于領(lǐng)導者是多么重要。在市場(chǎng)中做為優(yōu)秀經(jīng)理管理的對象是人，所有的工作任務(wù)也都要靠人來(lái)完成，所以，管理成敗的關(guān)鍵，也就在于選人用人上。所以，領(lǐng)導選人之道，博大精深，是所有想在領(lǐng)導職位上呆得長(cháng)久的人、所有立志于凝聚人心、干一番事業(yè)的人必須練就的本事。運用之妙，存乎一心。作為領(lǐng)導者，周旋于各色人等之間，必須精于揣摩人性、把握人心，正確識人、擇人、用人，為自己成就大事打下堅實(shí)的人力基礎。
在《將苑—知人性》中，諸葛亮提出了七種考察人才的方法：通過(guò)考察對是非之事的處理來(lái)看其志向；通過(guò)辯論詰難來(lái)考察其應變能力；通過(guò)討計觀(guān)察其見(jiàn)識；通過(guò)告訴他禍難觀(guān)察其是否勇敢；通過(guò)讓其喝醉來(lái)考察本性；通過(guò)誘之以利看其是否廉潔；通過(guò)與其相約看是否守信。除了個(gè)人品質(zhì)外，諸葛亮還提出因職能和特長(cháng)而選拔人才，這一點(diǎn)也和現代企業(yè)的人才招聘不謀而合。
隨著(zhù)電視劇《新水滸》的落幕，這部流傳甚廣的水滸故事和水滸故事中一個(gè)個(gè)鮮活的人物形象再次引起眾人的極大關(guān)注�？此疂G，不得不說(shuō)宋江。此人用人極有一套。梁山108好漢，成分來(lái)源復雜，性格趣味差異很大，人人能力不同。就是這么一幫人，要凝聚在一起，為我所用，需要高超的管理和用人藝術(shù)。
首先，宋江具有自己的人格魅力，不貪杯，不戀財，不好色，廣交朋友，“義”字當頭，號稱(chēng)“及時(shí)雨”，具有開(kāi)闊的胸襟和博大的胸懷，在未入梁山前已經(jīng)在江湖上擁有崇高的威望；第二、重視組織機構建設。宋江上梁山后，通過(guò)公孫勝等人弄了個(gè)石碣碑假借天意為各位頭領(lǐng)排好了座次，讓大家心服口服，不至于為了爭權奪利影響梁山大計，這在當時(shí)也是一種最為妥當的安排方式；第三、人盡其才，各盡其用。宋江根據每個(gè)人特長(cháng)和性格做了明確的分工，比如吳用管策劃、戴宗管情報、李應管財務(wù)、柴進(jìn)管接待，包括五虎上將、馬、步兵頭領(lǐng)等的安排，無(wú)不是充分發(fā)揮了每個(gè)人的特長(cháng)；第四、挖人用人，為我所用。
宋江在挖人用人方面堪稱(chēng)一絕，比如秦明、關(guān)勝、呼延灼等原先都是朝廷軍隊的高級將領(lǐng)，后來(lái)都歸順和投靠了宋江。第五、注重企業(yè)文化建設�！疤嫣煨械馈�、“仁義”、“兄弟情”、“忠孝”等，這在當時(shí)看來(lái)最受推崇的道德行為準則，被宋江發(fā)揮的淋漓盡致，對團結大家起到了很重要的作用。我們的企業(yè)管理者在用人方面如何向宋先生學(xué)習呢？
一個(gè)企業(yè)能夠給予人才的，有位、權、利三種資源，位即級別，權即職責，利即待遇——在水滸中，時(shí)遷貢獻大、也受到大家的認可，但他的排位是第一百零七位，倒數第二位，這是因為他的技能的名聲不好，是“偷”。他不會(huì )管人，因而也沒(méi)權力。但他的待遇是按照第三位來(lái)安排的。相應地，“大刀”關(guān)勝貢獻能力都一般，但他是關(guān)羽后人，有名人效應，因而能排名前五，享有很高的待遇。當然到了打仗的時(shí)候，關(guān)勝仍然是普通的將領(lǐng)，這是給位、給利，不給名。朱武在梁山軍事管理中算是“副總參謀長(cháng)”的角色，能力很強，權力很大，但他的排名只有三十七名，待遇也一般。從時(shí)遷、關(guān)勝、朱武這三個(gè)人的人事安排，我們就可一窺梁山一百零八將安排中的領(lǐng)導智慧。
古人還講到“為職擇人則治，為人擇職則亂；任人唯賢則興，任人唯親則衰；用當其才則安，用非其才則怨：用當其時(shí)則佳，用失其時(shí)則廢；異質(zhì)互補則強，同性相斥則弱”。這就是說(shuō)要根據崗位的需要來(lái)合理選人，擇優(yōu)用人，尤其是對基層主管的年齡、文化、能力、性格等因素結構要進(jìn)行優(yōu)化配置，以充分發(fā)揮其最大的效能和作用。
近段時(shí)間，譚小芳老師為多家私企做管理咨詢(xún)和培訓的過(guò)程中發(fā)現存在著(zhù)大量的不稱(chēng)職者，因人設崗的情況十分嚴重，"人才"的選拔也不是依據人的能力，而是依據其與領(lǐng)導的親疏遠近，只有"親才"才是"人才"，它們不重視對人的培養，真正的人才也很難得到信任與重用，由此導致組織發(fā)展日益侏儒化。
其實(shí)，辯證地看——對于民營(yíng)企業(yè)而言，規模不大時(shí)，任人唯親甚至還可以起到穩定組織、高昂士氣的作用。但是，企業(yè)做到相當規模時(shí)，很多牽涉到組織運營(yíng)才智方面的事情，需要專(zhuān)業(yè)人士去處理。一旦由于任人唯親所至，一些重要的崗位，尤其是關(guān)乎企業(yè)存亡大計的特殊崗位，被非常不適合于該崗位需資歷的人員占據，勢必會(huì )對企業(yè)造成不可彌補的損害。
就拿上周我應福建一家民營(yíng)醫院之邀，為其培訓職業(yè)化課程來(lái)說(shuō)，這就是一家由個(gè)體診所發(fā)展成的民營(yíng)醫院，在規模上，雖然從"診所"變成了"醫院"，在身份上，也從"醫生"變成了"院長(cháng)"，但是，在經(jīng)營(yíng)意識上，依然是小農意識，采用的是家族式管理。通過(guò)兼并、注資改制的醫院，同樣是任人唯親，而不是任人唯賢，一些比較重要的工作崗位，比如財務(wù)、收銀、采購、行政等，全是"自己人"�？吹竭@些情況，我不禁感嘆——任人唯賢而不是任人唯親是民營(yíng)醫院必須要轉變的思路，沒(méi)有人才的醫院是沒(méi)有發(fā)展前途的醫院，沒(méi)有人才的醫院也是不可能賺錢(qián)的醫院。
堅持"任人唯賢"，反對"任人唯親"。這是黨按照德才兼備的標準選拔干部的基本準則，但是在實(shí)施的過(guò)程中，往往是做不到這一點(diǎn)。為什么呢？有的領(lǐng)導干部擔心的是自己的高職位，害怕更加有德有才的人，把自己擠下政治舞臺，于是，甚至就產(chǎn)生了一種"排賢"的思想根蒂，而招至身邊的"臣子"并不一定是"賢能之人"。試想想，這種用人制度怎么會(huì )不導致本身紅火的企業(yè)慢慢的衰敗呢？
我們常�？吹矫恳粋�(gè)行業(yè)最先發(fā)展起來(lái)的企業(yè)往往在業(yè)界都會(huì )留下“黃埔軍�！钡拿烂�。
這些企業(yè)無(wú)不遵循著(zhù)這樣的軌跡：因得人才而發(fā)展，因發(fā)展人才更多，因利益分配不公，導致人才流失，因人才流失而倒閉。而從中流失的人才不是另起爐灶，就是為他人所用。國內企業(yè)想做大做強，能不難嗎？
如果說(shuō)私企任人唯親是對"外人"的不信任，那么部分國企的如此做法就純粹是私利了。國營(yíng)企業(yè)的用人制度普遍都存在著(zhù)這種現象，正如一句古話(huà)："一朝天子，一朝臣"，好象是不建立起自己的一幫"親信"誓不罷休，不把自己的后路鋪好（包括自己子女今后的出處）不放手，他們的思想里想的不是企業(yè)的生產(chǎn)，而是各自為政建起為"將來(lái)"作后盾的"保障"，這種極端自私的行為，危害著(zhù)整個(gè)企業(yè)的發(fā)展！
我們思考一下：同為中國人治下的臺灣企業(yè)，為什么只有彈丸之地的臺灣，在國際舞臺叱咤風(fēng)云的企業(yè)家卻并不少見(jiàn)？因為他們在利益分配和用人觀(guān)上已經(jīng)做出了巨大的改變。譚小芳老師聽(tīng)說(shuō)——臺灣的老板如果發(fā)現了打工者中的人才，一定想方設法把他收羅旗下，要么給他股份，要么合開(kāi)一家新公司，讓其負責經(jīng)營(yíng)，總之，使之成為有力的幫手，而絕不會(huì )讓其成為對手。
下面請看一個(gè)案例——沃爾·馬特的內部選才。
認同年輕人所取得的成績(jì)，是絕大多數最受推崇的公司留住人才的法寶。零售業(yè)巨子沃爾·馬特集團也是一家求賢若渴的公司。10年來(lái)，沃爾·馬特一直耕耘著(zhù)國際市場(chǎng)，如今它不僅成功躋身全球500強行列，而且它在世界范圍的員工人數也增加到約110萬(wàn)。公司的用人原則由原來(lái)“獲得、留住、成長(cháng)”，轉變?yōu)椤傲糇�、成長(cháng)、獲得”。這不是簡(jiǎn)單的調換位置，它體現了沃爾·馬特用人指導方針的變化，更加重視從原有員工中培養、選拔優(yōu)秀人才，而不是在人才匾乏時(shí)一味地從外部聘用。
沃爾·馬特非常關(guān)心新員工在進(jìn)入公司90天內的感受，不愿意讓新員工在沃爾·馬特這樣的大公司里有失落感。為此，公司指派老員工為新人的“導師”，同時(shí)，公司還以30天、60天、90天為三個(gè)階段，給新人的進(jìn)步打分。表現出領(lǐng)導潛力的新員工還會(huì )被送到總公司培訓。這些未來(lái)的經(jīng)理會(huì )輪流在沃爾·馬特的各個(gè)分公司工作，讓他們面對更多的挑戰，以達到鍛煉他們的目的。沃爾·馬特的新任主席李·斯克特就是從運輸部的經(jīng)理開(kāi)始，再調換到后勤部、商品部。銷(xiāo)售部，最后任職現在的職位。這就是最受推崇的公司所提倡的“經(jīng)理人在一個(gè)單一公司里，卻擁有復雜的工作經(jīng)歷”。
在企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，要使員工各方面也獲得發(fā)展，員工成長(cháng)將是企業(yè)未來(lái)生存的基礎。正如海爾集團所說(shuō)的那樣，“小河有水，大河滿(mǎn)”。企業(yè)和員工雙贏(yíng)，這是企業(yè)人力資源管理的目標，也是企業(yè)文化建設的價(jià)值所在。請參考阿里巴巴的案例——
阿里巴巴選才就是選擇對公司的價(jià)值觀(guān)有認同感的人�？蛻�(hù)第一：關(guān)注客戶(hù)的關(guān)注點(diǎn)，為客戶(hù)提供建議和資訊，幫助客戶(hù)成長(cháng)；團隊合作：共享共擔，以小我完成大我；擁抱變化：突破自我，迎接變化；誠信：誠實(shí)正直，信守承諾；激情：永不言棄，樂(lè )觀(guān)向上；敬業(yè)：以專(zhuān)業(yè)的態(tài)度和平常的心態(tài)做非凡的事情。
對進(jìn)來(lái)的員工都給予他們三樣東西，一是良好的工作環(huán)境，即人際關(guān)系；二是錢(qián)，今天是工資，明天是資金，后天是每個(gè)人手中的股票；三是個(gè)人成長(cháng)。第三點(diǎn)是非常重要的，企業(yè)要成長(cháng)首先要讓員工成長(cháng)，人力資源不是人力總監一個(gè)人的事，而是從CEO到每個(gè)員工都要認真對待的事。
要讓員工成長(cháng)是件很困難的事，需要很長(cháng)的一段時(shí)間幫助外面剛進(jìn)來(lái)的員工融入阿里巴巴這個(gè)團隊。
最后，我們看泰樂(lè )祺軟件的案例——泰樂(lè )祺軟件是一家為大型企業(yè)開(kāi)發(fā)銷(xiāo)售與營(yíng)銷(xiāo)系統的技術(shù)公司。泰樂(lè )祺軟件已經(jīng)擁有1000名雇員，公司的私人股份價(jià)值接近10億美元。公司CEO列曼特的選人策略非常簡(jiǎn)單，就是雇用業(yè)績(jì)“明星”員工。它與微軟競爭，在全球招聘最突出的軟件工程師，而且取得了成功。
它的員工招聘與發(fā)展計劃的中心是列曼特大學(xué)，其運作模式以GE的科羅頓威爾管理發(fā)展中心為標桿。列曼特的父親在GE工作多年，杰克·韋爾奇是列曼特家族非常要好的朋友。通過(guò)他的父親與韋爾奇，列曼特明白增長(cháng)目標、專(zhuān)業(yè)發(fā)展和工作業(yè)績(jì)等對公司發(fā)展的影響力，但泰樂(lè )祺采取這些理念有一些限制。為此，泰樂(lè )祺大學(xué)的負責人丹妮爾·雷奧斯提出了比科羅頓威爾（1953年，GE以培養下一代領(lǐng)導為目的，在紐約州科羅頓威爾開(kāi)辦的企業(yè)內部的大學(xué)）更為激進(jìn)的發(fā)展計劃。
列曼特和雷奧斯一起，連續3個(gè)月來(lái)與泰樂(lè )祺大學(xué)的新學(xué)員從上午8點(diǎn)工作到午夜。安排學(xué)員的“行動(dòng)學(xué)習”課程是制定泰樂(lè )祺公司的下一代產(chǎn)品。這一計劃融合了企業(yè)的研發(fā)與員工的個(gè)人發(fā)展，每周一次對學(xué)員的業(yè)績(jì)進(jìn)行評估。泰樂(lè )祺公司按照15取1的比例從面試人員中錄取正式員工，在每一次的招聘中投入13000美元。然而，任何新員工的價(jià)值或業(yè)績(jì)在3個(gè)月的試用期內并不都能體現，6%的新人會(huì )在泰樂(lè )祺大學(xué)的U課程中被淘汰。
盡管發(fā)展是泰樂(lè )祺文化的核心，但列曼特并不是不惜一切代價(jià)追求發(fā)展�！叭绻覀儼l(fā)現員工隊伍的質(zhì)量走向較弱時(shí)，我們會(huì )放慢發(fā)展步伐�！绷新卣f(shuō)。實(shí)際上，泰樂(lè )祺公司運用了很多機制支持以人才為基礎的發(fā)展戰略。例如，每一個(gè)雇員都必須在企業(yè)內有一個(gè)保證人。如果新員工晉級，保證人會(huì )獲得1000美元的獎勵。如果新員工的雇用最后失敗，保證人會(huì )處以4000美元的處罰。大多保證人持有的股票期權價(jià)值都達數百萬(wàn)美元，因此，這4000美元并不足以影響到他們的基本收入。
但如果因此被處罰，“感到很?chē)绤�，公司員工在一段時(shí)間內都會(huì )給我一個(gè)很大的壓力�！币粋�(gè)曾經(jīng)受罰的管理人員回憶說(shuō)，“我們當時(shí)急切想完成目標，所以我有些馬虎，雇用了一個(gè)還不成熟的員工，最后他被淘汰了。我再也沒(méi)有做類(lèi)似的事情了�！毕裉�(lè )祺這樣的機制可使增長(cháng)變得水到渠成。他們被企業(yè)的激情與激勵推動(dòng)，而且，一旦在企業(yè)內立足，個(gè)人的職業(yè)發(fā)展前景也會(huì )很好�？傊�，人是復雜的，組織也是微妙的。如何促進(jìn)人與組織的和諧，如何選對合適的人，仍需要我們不停地探索、思考，找到相對有效的解決方法！
來(lái)源: 慧聰網(wǎng)企業(yè)管理頻道