發(fā)布時(shí)間：2012-07-11 11:07:29
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許多企業(yè)都將速度作為招聘環(huán)節的一個(gè)關(guān)鍵要素。原因主要有三個(gè)。第一個(gè)原因是為了獲得搶手的人才。一家大型會(huì )計事務(wù)所發(fā)現，如果在22天之內他們沒(méi)有“采取行動(dòng)”，獲取搶手人才的機會(huì )就只剩下一成了。一家大型電子企業(yè)也對此進(jìn)行了研究，發(fā)現業(yè)內頂尖人才（最出色的10%）不出10天就會(huì )被別的企業(yè)搶走。
“閃聘”背后的邏輯其實(shí)很簡(jiǎn)單：如果伍茲（Tiger Woods）決定要離開(kāi)他的高爾夫團隊，他會(huì )像一塊香餑餑一樣，“空窗”不到幾個(gè)小時(shí)，就又會(huì )被搶走了。第二個(gè)原因是職位空缺給公司帶來(lái)的經(jīng)濟損失。顯然，假如一個(gè)航空公司不能為每架飛機配備足夠的飛行員，就勢必要取消一些航班，這就會(huì )造成收入損失。
制藥與化學(xué)公司默克（Merck）發(fā)現，其研究和發(fā)展部門(mén)的職位如果有空缺，會(huì )直接且明顯拖長(cháng)其開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的時(shí)間。
在金融機構也出現了類(lèi)似的情況，如果在諸如信貸員這樣的創(chuàng )收性職位上出現空缺，企業(yè)每天都會(huì )遭受損失，因為這些空缺職位直接導致公司錯失了發(fā)放貸款并從中獲利的機會(huì )。
第三就是現就職于其他企業(yè)的人才突如其來(lái)的“工作空窗期”。優(yōu)秀的人力資源部門(mén)會(huì )主動(dòng)尋找現在在其他企業(yè)就職的人才，嘗試慢慢說(shuō)服他們離開(kāi)現有公司加入自己的團隊。這個(gè)過(guò)程被稱(chēng)為“關(guān)系招聘”或是“需求前招聘”。
這個(gè)概念很好理解。企業(yè)先確定自己的理想人選，然后在他們身上下功夫使對方最終加入自己的企業(yè)。與普通的招聘不同，一旦對方?jīng)Q定了離開(kāi)原有企業(yè)的時(shí)間，這種招聘流程將促使他們更快做出決定是否加入你的公司。
但這個(gè)過(guò)程需要一段時(shí)間，并且我們也很難準確預計什么時(shí)候會(huì )成功。然而，一旦該人選準備離開(kāi)原來(lái)的企業(yè)，招聘者就一定要迅速采取行動(dòng)。
幸運的是，因為你的下手最早，所以很有可能你是惟一一家直接“盯上”他的公司。不過(guò)，如果你沒(méi)有迅速將他納入麾下，他很有可能又開(kāi)始考慮其他公司了。
如果你拖拖拉拉，他們原來(lái)的老板就有機會(huì )開(kāi)出更優(yōu)惠的條件留住這個(gè)人，這就更加降低了你成功“挖墻角”的可能性。
關(guān)鍵是，一旦我們“盯上”的人選決定更換工作的時(shí)候，你就要能馬上為他們“創(chuàng )造”一個(gè)職位并制定一個(gè)評估流程。這樣一旦他們決定離開(kāi)原有企業(yè)，你就能在短短幾天之內為他們提供一個(gè)職位。
具有誤導性的“限時(shí)指標”“閃聘”能夠為企業(yè)招聘到更優(yōu)秀的人才。不幸的是，一些企業(yè)采用了“填補職位空缺所需平均時(shí)間”這個(gè)指標，這會(huì )導致對所有空缺職位都一味實(shí)行“閃聘”，于是閃聘這個(gè)簡(jiǎn)單的概念就被誤用了。“閃聘”策略當然并不適用于所有應聘者或所有職位，原因有兩個(gè)。
首先，平均時(shí)間具有一定的誤導性。如果你在所有職位的招聘速度上取平均值，你得到的是一個(gè)誤導性的數字。你也許在一些無(wú)足輕重的職位上很快就做了決定，但你在一些搶手人才之間進(jìn)行斟酌的時(shí)候，做出決定的時(shí)間可能就很慢。在每種情況下都一味“閃聘”人才，這根本就不可取。
其次，“閃聘”成本高昂。對于關(guān)鍵位置和頂尖人才來(lái)說(shuō)，為“閃聘”多付出一些成本是值得的。但是，并不是所有職位都會(huì )對你的公司產(chǎn)生巨大的影響，因此也就沒(méi)有必要為之付出更多的成本和時(shí)間。
經(jīng)驗之談：只有在填補核心位置的空缺時(shí)，才需要衡量聘用速度。原因如下：按照人才需要的速度來(lái)招聘人才。因為這種“限時(shí)指標”是基于整個(gè)企業(yè)的平均指標，所以許多招聘官僅僅只關(guān)注是否達到了這個(gè)平均值。然而，對于有些核心職位的招聘來(lái)說(shuō)，也許其速度滿(mǎn)足了企業(yè)的平均指標，但是對于該特定職位來(lái)說(shuō)還是太慢了。這些核心職位空缺要在經(jīng)理們實(shí)際需要用人之前就填補上，所需的速度往往遠高于企業(yè)招聘的平均速度。
你的招聘速度可能太快了。面對那些很搶手的應聘人，你需要很快做出決定。但是你卻可能操之過(guò)急，結果導致招聘完成的時(shí)間遠遠早于你的需求日期。任何了解企業(yè)聘用過(guò)程的人都知道，經(jīng)理們在向人力資源部門(mén)提出招聘需求時(shí)，往往不知道這個(gè)過(guò)程要耗時(shí)多長(cháng)。如果經(jīng)理原本需要在60天內招到人，結果你在15天內就完成了任務(wù)，于是那些人在實(shí)際需要他們之前就已經(jīng)迫不及待地想要工作了。這樣的“閃聘”是沒(méi)有必要的。
經(jīng)驗之談：評估招聘完成的時(shí)間和你的需求日期相距多遠。你的目標是在“需求日期”內招聘成功，而不是過(guò)早或過(guò)晚。
允許“慢聘”的情況，以下有兩種情況并不需要“閃聘”。
一種情況是人才資源足夠豐富。如果你面對著(zhù)一群絕對積極的應聘者，速度就不重要了。目前還有工作的頂尖人才或那些具有稀缺技能的人士是供不應求的，這個(gè)時(shí)候你需要“閃聘”。如果應聘者都是待業(yè)人員，就不用太急了，因為他們只能等你決定是否聘用他們。
另一種情況是你的公司有卓越的品牌實(shí)力。如果你有一個(gè)像谷歌一樣的品牌，速度就沒(méi)那么重要了，因為就算是最頂尖的人才也可能愿意等待機會(huì )進(jìn)入谷歌。
經(jīng)驗之談：根據候選人的多少而調整你的招聘速度。有的時(shí)候，當應聘者都是“渴望”被聘的待業(yè)人員時(shí)，你大可以放慢腳步。有的時(shí)候，當你有強大的品牌做后盾時(shí)，也不用著(zhù)急，因為沒(méi)有幾個(gè)人會(huì )很快跑掉。
在大多數情況下，企業(yè)之所以采用“閃聘”策略多是因為它能夠提高所聘人才的質(zhì)量。你同樣要評估招聘的質(zhì)量。新人到崗后的在職表現往往是最重要的指標�！伴W聘”是為了得到高質(zhì)量的人才，因此僅用一個(gè)平均限時(shí)指標是不夠的。在“閃聘”時(shí)，你很有可能急中出錯�？焖僮鰶Q定有可能會(huì )出現評估不足、招聘失誤 （對方技能不夠或是與企業(yè)文化不合 ）等問(wèn)題。在你還未需要那些人才之前，建立一個(gè)候選人清單，這樣就有足夠的時(shí)間準確地對他們進(jìn)行評估。
經(jīng)驗之談：衡量招聘的速度是必要的，但是必須將速度和招聘質(zhì)量聯(lián)系在一起，你要保證速度和質(zhì)量相互促進(jìn)。其他關(guān)于時(shí)間的指標除了平均限時(shí)指標之外，還有其他四個(gè)關(guān)于時(shí)間的指標。有時(shí)候這些指標甚至比平均限時(shí)指標還要好。
1.空缺損失。這個(gè)有效的指標直接用金錢(qián)來(lái)衡量“慢聘” （很長(cháng)時(shí)間的職位空缺 ）帶來(lái)的損失。經(jīng)理們對錢(qián)總是很敏感的，只有在完全了解空缺帶來(lái)的經(jīng)濟損失之后，他們才會(huì )加快招聘速度。
2.把握目標人選的“工作空窗期”。對于那些你很想招到的人選來(lái)說(shuō)，這個(gè)時(shí)間指標指的是從他們進(jìn)入市場(chǎng)開(kāi)始，即你知道他們決意離開(kāi)原有職位時(shí)，直至你正式聘用他們?yōu)橹埂?/FONT>
3.即日聘用。對一些核心崗位和頂尖人才來(lái)說(shuō)，一旦這樣的人選空閑下來(lái)，企業(yè)必須能在當天就聘用他。
4.無(wú)需求招聘。在少數情況下，一些炙手可熱的重量級人物或頂尖人才一旦出現在市場(chǎng)上，企業(yè)要在沒(méi)有職位空缺時(shí)也能夠聘用他們。
表面看來(lái)，“閃聘”似乎很容易理解。但事實(shí)上它相當復雜，關(guān)鍵是招聘官要認識到“閃聘”能產(chǎn)生很大的益處，但也有一些隱患。
與應聘者共同設定期望值？你一定遇到過(guò)理想人選在最后一刻忽然決定退出這樣的煩心事。理由多種多樣，例如候選人提出的條件遭到拒絕，他突然休了一個(gè)月的假，或者是被別的公司聘了去。
一旦你被應聘者來(lái)了這么一手，我們基本可以斷定你已無(wú)法控制此次招聘的局面了。就招聘而言，信譽(yù)就是一切，所以此時(shí)，你絕不能失去控制。
這種控制指的是你作為招聘經(jīng)理應推動(dòng)一種合作關(guān)系。就像開(kāi)車(chē)一樣，你要保住你的駕駛地位，讓?xiě)刚咦龀丝�。這種控制并不意味著(zhù)強行限制你的“乘客 ”什么能做，什么不能做。要記住，你要構建的是一種關(guān)系。
想要在整個(gè)過(guò)程中保持你的主導地位，你要在最初與應聘者的談話(huà)中就設立好這種關(guān)系的“基調 ”。這就要求雙方就需要商談的內容設定清楚的期望值。
在初次談話(huà)中，你應當：詳盡地解釋此職位要求、責任、義務(wù)，并且明確你公司能提供的報酬和福利。第一次談話(huà)結束之前，要清楚地溝通應聘者所需要的和你所能提供的。
開(kāi)誠布公地回答應聘者的問(wèn)題。在整個(gè)考察、面試和決定聘用的過(guò)程中，和應聘者保持密切的聯(lián)系。讓?xiě)刚呙靼自谄赣眠^(guò)程的進(jìn)度，并在必要時(shí)向他們提供有建設性的反饋。另一方面，確保應聘者做到了：向你提供他找工作的近況進(jìn)展。假如可能的話(huà)，告知你他們都向哪些企業(yè)投遞了簡(jiǎn)歷，與哪些企業(yè)有密切聯(lián)系。
向你提供一份認真撰寫(xiě)的個(gè)人簡(jiǎn)歷，展示其工作成果，且能回答關(guān)于其自身背景的詳細問(wèn)題。如不能來(lái)參加面試或發(fā)生任何影響其上崗的狀況，包括可能和你這邊的日程發(fā)生沖突的假期等，都要及時(shí)告知你。
在初次談話(huà)后，與你的應聘者常常保持聯(lián)系。確定他們的狀況是否發(fā)生了任何改變，發(fā)現并解決其他的問(wèn)題。再次確認他們對這個(gè)職位是否還有興趣。與應聘者多聯(lián)系，往往能夠降低讓你措手不及的狀況出現的幾率。