發(fā)布時(shí)間：2011-08-06 10:18:26
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據報導：麥當勞員工的離職率超過(guò)100%，但高離職率并沒(méi)有成為困擾麥當勞的問(wèn)題，麥當勞的管理、品質(zhì)也并沒(méi)有因此受到影響。
有文章說(shuō)，美國人一生至少要搬六次家，多的要搬幾十次，遷徙已經(jīng)成為美國人生活的一部分。在我看來(lái)，遷徙通常意味著(zhù)要換工作，那么，美國人一生平均要換多少次工作呢？在網(wǎng)上查了一下，發(fā)現下列幾組數據：
加州大學(xué)戴維斯分校（University of California, Davis）教授、經(jīng)濟系主任斯蒂文斯（Ann Stevens）說(shuō)，一個(gè)人一生從事七份工作。
美國勞工部勞工統計局表示，研究者目前所了解到的只是，剛參加工作的人會(huì )頻繁換工作：16至19歲的就業(yè)者中有四分之三的人、20至24歲的就業(yè)者中有一半的人，在一年之內更換了工作。
勞工統計局經(jīng)濟學(xué)家彼雷特（Chuck Pierret）長(cháng)期以來(lái)一直在進(jìn)行一項研究，以更精確地統計美國人長(cháng)時(shí)期以來(lái)的工作穩定性狀況。此項研究始于1979年，共有10,000名14至22歲的美國人接受了調查，目前最近的數據顯示，這組調查對象在18至42歲之間每人平均從事過(guò)10.8份工作。
1996年普通美國人為現有雇主的工作年限是3.8年，2000年是3.5年，2008年是4.1年。
上述數據不盡相同，但支持同樣一個(gè)事實(shí)：美國人經(jīng)常換工作，或者說(shuō)經(jīng)常跳槽。
跳槽高峰通常發(fā)生在兩個(gè)階段：一個(gè)是初入職場(chǎng)階段，因為單方或雙方不滿(mǎn)意而離職或跳槽；二是有了職場(chǎng)經(jīng)驗后，為了尋找更好的平臺而跳槽。
一般來(lái)說(shuō)，對于差企業(yè)，初入職場(chǎng)的員工跳槽率較高。這是因為差企業(yè)選拔員工把關(guān)不嚴，培訓不夠所致；對于好企業(yè)，有職場(chǎng)經(jīng)驗的員工跳槽率較高，只要晉升通道受阻，很多人會(huì )選擇跳槽。并且，優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)歷往往是跳槽后求職的籌碼。
跳槽率高是好事還是壞事？這是一個(gè)需要思考的問(wèn)題。
一些普通企業(yè)的跳槽率低，是因為員工缺乏職場(chǎng)競爭力，你說(shuō)這是好事還是壞事？特別是一些小企業(yè)的員工，他們的技能只能在某個(gè)企業(yè)生存，離開(kāi)這個(gè)企業(yè)就毫無(wú)價(jià)值，他們當然不愿意跳槽。這樣的企業(yè)，跳槽率低，形成的是“醬缸”。
據專(zhuān)家分析：深圳人本來(lái)跳槽率就高，加上又是行業(yè)龍頭，是全行業(yè)的企業(yè)豬頭的目標。于是，這家企業(yè)被稱(chēng)為行業(yè)的“黃埔軍�！�，凡是從這家企業(yè)跳槽的人，基本上職務(wù)升一級，工資漲一倍——這么大的誘惑率，想不跳槽都難。然而，這家企業(yè)似乎對跳槽有免疫率，跳槽雖然對正常管理有影響，但影響卻很小。一茬員工跳槽了，另一茬員工很快就成長(cháng)起來(lái)了。并且出現了另外一個(gè)現象：跳槽的員工雖然短期收入提高，職務(wù)提升，但總體進(jìn)步遠遠低于在公司內部提升的速度，很多跳槽員工回流。一般來(lái)說(shuō)，中國企業(yè)的業(yè)務(wù)員基本上實(shí)行劃片包干，而這家企業(yè)周期性地讓員工互換市場(chǎng)。也就是說(shuō)，員工如果不跳出去，就讓員工在內部跳。我甚至發(fā)現，一個(gè)中高管跳槽，有一群人會(huì )非常高興。因為中高管跳槽，必然要在內部遞補，于是，一批員工有了機會(huì )。比如，總監跳槽，大區經(jīng)理有了遞補機會(huì )；大區經(jīng)理升職，省區經(jīng)理有了遞補機會(huì )。如此類(lèi)推，一批人的積極性調動(dòng)起來(lái)了。
隨著(zhù)中國的更加自由開(kāi)放，隨著(zhù)中國的社會(huì )化保障體系更加完善，隨著(zhù)中國的年輕人更加自信，隨著(zhù)中國社會(huì )化培訓體系的完善，員工跳槽率越來(lái)越高，這將是中國企業(yè)的常態(tài)。
當員工流動(dòng)成為常態(tài)時(shí)，中國企業(yè)的管理體系是否能夠適應？在此情況下，出現了一種反思：如何降低員工的流動(dòng)率？這當然是一種積極的思考，因為過(guò)度的員工流動(dòng)對于正常經(jīng)營(yíng)是會(huì )形成一定干擾的。
企業(yè)應該建立什么樣的管理體系，以適應員工的正常流動(dòng)。也就是說(shuō)，當員工流動(dòng)成為一種社會(huì )常態(tài)時(shí)，企業(yè)的管理體系應該適應這種常態(tài)�；蛘哒f(shuō)，企業(yè)要能夠盡可能降低員工流動(dòng)對正常工作秩序的影響。
普通企業(yè)為什么害怕員工流動(dòng)？因為有些企業(yè)的管理體系是建立在假設員工不流動(dòng)基礎上的，一旦員工流動(dòng)，則秩序大亂。
比如，普通企業(yè)的業(yè)務(wù)員實(shí)行分片包干，并且整個(gè)區域市場(chǎng)的運作過(guò)程是個(gè)“黑箱”——除了員工熟悉，其他人一無(wú)所知。這樣的管理，當然害怕員工流動(dòng)。
上述那家行業(yè)龍頭企業(yè)則不然，員工每天的工作行程都記錄在案，工作雖然是員工做的，但客戶(hù)和市場(chǎng)掌握在公司手中。即使員工流動(dòng)，其他人也很容易接手。并且，這家企業(yè)建立了完善的管理體系，后備人才充足，不懼人才流動(dòng)——不流動(dòng)是好事，流動(dòng)也非壞事。
為什么有些中國企業(yè)特別害怕員工流動(dòng)呢？專(zhuān)家分析出這與部分中國人的管理思維有關(guān)。
現代企業(yè)的一個(gè)基本特點(diǎn)就是專(zhuān)業(yè)化分工之下的管理，專(zhuān)業(yè)分工使得員工的工作容易標準化、模式化、程式化，它所帶來(lái)的效果有兩方面：一是效率的提高，主要是熟練程度所帶來(lái)的效率；二是員工的可替換性大大增強。
如果一個(gè)企業(yè)的組織和管理設計，使得員工具備超強的“可替換性”，那么，員工流動(dòng)對正常工作的影響就會(huì )很小�？上�，在這一點(diǎn)上，中國企業(yè)恰恰是弱項。應該說(shuō)，在生產(chǎn)管理領(lǐng)域，這項工作做得不錯。所以，盡管“農民工”的流動(dòng)率比較高，但中國的生產(chǎn)管理卻基本不受影響。
員工流動(dòng)影響比較大的領(lǐng)域包括研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)和職能部門(mén)，其中以營(yíng)銷(xiāo)最為嚴重。很多中國企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)人員是“跑單幫”的，“跑單幫”要求員工的能力是復合型的、經(jīng)驗型的，這樣的員工“可替代性”很差，市場(chǎng)控制在員工手中，員工流動(dòng)可能就意味著(zhù)市場(chǎng)丟失。
管理缺乏“傳承性”是企業(yè)害怕員工流動(dòng)的另一個(gè)重要原因。缺乏“傳承性”是因為工作過(guò)程往往缺乏記錄。ISO9000的精髓是：該說(shuō)的要說(shuō)到，說(shuō)到的要做到，做到的要見(jiàn)到�！白龅降囊�(jiàn)到”本來(lái)是最簡(jiǎn)單的工作，卻是多數中國人最討厭的工作，認為最沒(méi)有意義、最無(wú)效的工作。因為管理缺乏“可傳承性”，所以，某個(gè)員工離職，可能其他人的工作無(wú)法銜接。
不知道是上初中還是高中，學(xué)過(guò)一篇古文，其中有一句話(huà)“流水不腐，戶(hù)樞不蠹”，不知道員工的流動(dòng)是否也適應這句話(huà)。
除了觀(guān)察員工流動(dòng)率外，還要觀(guān)察員工流動(dòng)結構，即什么人在流動(dòng)。在此加以簡(jiǎn)單討論。
新招聘員工在試用期的流動(dòng)，通常不屬于員工流動(dòng)的統計之列。我曾經(jīng)提出過(guò)如何降低新流動(dòng)流動(dòng)率的文章，基本做法是建立新員工“孵化基地”，盡可能不讓新員工（指營(yíng)銷(xiāo)人員）“跑單幫”。我的體會(huì )是：采用此法，新員工成熟速度至少加快一倍，新員工離職率從60%-70%下降為10%-20%。
員工無(wú)預警流動(dòng)。這是影響很壞的流動(dòng)。西方國家的員工流動(dòng)率雖然高，但法制完善，員工流動(dòng)可以控制在可控范圍之內，所以影響不大。中國的《勞動(dòng)法》，立法上過(guò)度保護員工，讓部分員工有空可鉆。比如，經(jīng)常見(jiàn)到員工因企業(yè)辭退而打官司，卻極少見(jiàn)到因為員工無(wú)預警離職而打官司的。不是企業(yè)不想打官司，而是這樣的官司很難打。
對于轉換身份當老板這類(lèi)離職，企業(yè)基本無(wú)能為力。對于一個(gè)想當老板的人，再優(yōu)厚的條件也很難留下來(lái)。所以，有兩類(lèi)找到了要求離職時(shí)，我是毫不猶豫地要答應并祝福的：一是自己當老板；二是找到自認為比現在“更體面”的工作的。
普通員工，工作是程式化的，離職后的遞補很快，對企業(yè)影響比較大。而進(jìn)入管理層的員工，在培養上是下過(guò)心血的，離職的短期損失可能不大，但如果人數多了，損失就很大。一般來(lái)說(shuō)，基層員工與企業(yè)之間的關(guān)系是“交易型”，即你給我多少錢(qián)，我就干多少活，不滿(mǎn)意就跳槽。達到一定管理層后，與企業(yè)的關(guān)系變成“歸屬型”，愿意與企業(yè)一同發(fā)展。如果一個(gè)中高層員工是“交易型”的，那么，早點(diǎn)離職也并非壞事。
面對員工流動(dòng)，一方面想方設法降低流動(dòng)率，另一方面建立適應員工流動(dòng)的管理體系，兩方面的工作都很重要。